Если неправильного типа похвала заставляет детей ощущать себя особенными, привилегированными и при этом зависимыми и уязвимыми, может, правильный тип похвалы способен направить их на путь упорного труда и большей стойкости? В нашем исследовании мы показали, что даже взрослых людей можно мотивировать не бояться сложных задач и извлекать уроки из своих ошибок, применяя правильную обратную связь.

А как она должна выглядеть? Вместо того чтобы раздавать служащим награды за самую хитроумную идею или хвалить за блестящие результаты, их можно поощрять за проявленную инициативу, за упорство при решении трудной задачи, за смелость взяться за что-то новое, за усвоение новых знаний, за выдержку перед лицом неудач или за открытость и восприимчивость к критике. Можно даже наградить за то, что человек не нуждается в постоянном поощрении!

Вследствие искривленного представления о том, как нужно любить своих детей, многие родители в 1990-х годах (и, к несчастью, в нулевых годах нового века) на практике отказались от своих обязанностей. И хотя корпорации, как правило, не специализируются на выполнении родительских функций, на этот раз им, возможно, придется освоить этот новый для них вид деятельности. Если бизнес не сыграет свою роль в создании более зрелой рабочей силы с установкой на рост, откуда тогда возьмутся лидеры будущего?

Умение вести переговоры — одно из ключевых качеств, которыми должен обладать каждый занимающийся бизнесом, чтобы преуспевать. Очень трудно представить себе, как может процветать компания, если люди, стоящие у ее руля, не владеют этим искусством. Лора Крэй и Майкл Хейзелхан доказали292, что успешность переговоров во многом зависит от установки участников. В одном исследовании они поделили участников эксперимента на две группы. У первой активизировали установку на данность, у второй — установку на рост. Половина испытуемых прочли статью под названием «Способности к ведению переговоров, подобно алмазу, не подвластны времени». Второй половине дали прочитать статью «Способности к ведению переговоров — дело наживное». В ней, в частности, утверждалось: «Раньше я считал, что умение вести переговоры — врожденная способность, которая у тебя или есть, или ее нет. Но эксперты в данной области считают, что эти умения весьма пластичны и их можно культивировать и развивать на протяжении всей своей жизни».

Затем участников эксперимента попросили самостоятельно выбрать себе задачу по ведению переговоров. На выбор имелись два варианта. Первая задача должна была показать, в какой степени человек обладает способностями к ведению переговоров, но из нее они бы не узнали ничего нового. Выбрав вторую задачу, они могли допустить множество ошибок и прийти в замешательство, но обрели бы некоторые полезные умения по ведению переговоров. Почти половина (47 процентов) людей, которым была навязана установка на данность в отношении конкретного типа умений, выбрала задачу, которая должна была просто показать, какими умениями они обладают. Из другой группы — с установкой на рост — задачу с чисто демонстрационными функциями выбрали только 12 процентов. Это означает, что 88 процентов людей, принявших установку на рост, хотели взяться за выполнение более сложной задачи, которая, однако, помогла бы им развить свои навыки переговорщика.

Затем Крэй и Хейзелхан наблюдали за людьми, ведущими переговоры. И снова одной половине участников эксперимента была дана установка на данность относительно умений вести переговоры, а второй половине — установка на рост. После чего им предлагалось попарно начать переговоры по трудоустройству. В каждой паре один человек выступал в роли кандидата на должность, а второй — в качестве специалиста по подбору персонала. Они должны были обсудить восемь вопросов, в том числе размер заработной платы, отпуска и дополнительных льгот. К концу переговоров люди с установкой на рост однозначно выигрывали. Они добивались условий вдвое лучше тех, которые «отвоевали» себе люди с установкой на данность. Люди, усвоившие установку на рост, сохраняли ее и в самые напряженные моменты переговоров, когда те, казалось, заходили в тупик, и в конечном счете добились лучших результатов.

В трех последних исследованиях ученые проводили опросы студентов программы МВА, которые записались на курс по ведению переговоров. Они оценивали уже сложившиеся установки студентов, задавая им вопросы о том, в какой степени те согласны или не согласны с рядом суждений, характерных для установки на данность и установки на рост. В первом случае это были заявления типа: «То, насколько человек хороший переговорщик, очень важно, но это положение дел нельзя изменить» и «Хорошие переговорщики от рождения наделены этим умением». Во втором случае суждения звучали примерно так: «Каждый человек способен существенно развить свои умения вести переговоры» и «В деле ведения переговоров опыт — великий учитель». Как и во время предыдущих исследований, ученые убедились, что чем отчетливее выражена установка на рост у студента, тем лучше он справлялся с задачей по ведению переговоров.

Но, может быть, установка на рост помогает людям лишь в достижении личных целей? А ведь переговоры очень часто требуют, чтобы человек понимал и учитывал также интересы и других людей. В идеале в конце переговоров обе стороны должны чувствовать, что их пожелания были учтены. В исследовании с более сложной задачей по ведению переговоров участники, разделявшие установку на рост, смогли подняться над своими первоначальными неудачами и сформулировать решение, соответствовавшее основным интересам обеих сторон. Так что можно утверждать: люди с установкой на рост не только добивались более выгодных условий для себя, но, что еще более важно, предлагали также и более гибкие решения, приносящие пользу всем.

И наконец, установка на рост способствовала более качественному обучению. Студенты, которые с первого дня курса демонстрировали активно выраженную установку на рост, окончили его с более высокими оценками. Общая оценка складывалась из оценок за выполнение письменных заданий, проведение дискуссий во время занятий и за подготовленную ими презентацию, то есть студенты продемонстрировали более глубокое понимание и теории, и практики ведения переговоров.

Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить? Нет, дело не в этом. Сегодня работы ученых проливают свет на то, почему корпоративные тренинги зачастую ни к чему не приводят.

Исследования, проведенные Питером Хэслином, Доном Вандевелле и Гари Лэтамом293, показывают, что многие менеджеры не верят в возможность личностных перемен. Такие руководители с установкой на данность просто ищут «готовые» таланты. Они оценивают компетентность или некомпетентность служащих на старте — и все. Им нечасто приходит мысль о проведении развивающих тренингов, а когда сотрудник действительно повышает свою квалификацию, они могут и не заметить этого, оставаясь в плену своих первоначальных впечатлений. Более того, подобно менеджерам Enron, они редко интересуются мнением своих подчиненных и не приемлют критики с их стороны. Зачем беспокоиться об обучении сотрудников, если измениться они не могут, и зачем налаживать обратную связь, если измениться не можете вы?