Содействие стандартизации. Большую пользу всем фирмам отрасли может принести содействие стандартизации спецификаций в отраслях, являющихся их источниками снабжения. Такая политика помогает снизить уровень дифференциации продукта поставщиков и предотвращает появление издержек переключения.

Создание угрозы интеграции предшествующих стадий производства. Независимо от того, намерен ли закупщик действительно осуществлять интеграцию предшествующих стадий производства продукта, присутствие достоверной угрозы укрепляет его рыночную переговорную позицию. Такая угроза может быть создана с помощью заявлений, утечки результатов внутренних исследований по внедрению интеграции, выработки ситуационных планов интеграции совместно с консалтинговыми или проектно-конструкторскими фирмами и т. д.

Частичная интеграция. Если объем закупок позволяет, рычаги рыночной власти могут быть значительно усилены с помощью частичной интеграции производства конкретного изделия при одновременном удовлетворении некоторой или даже основной потребности в нем путем приобретения у внешних поставщиков. Подобный процесс был кратко упомянут в главе 1 и будет подробнее рассмотрен в главе 14.

Очевидная цель всех этих подходов состоит в снижении общих затрат на закупки в долгосрочном плане. Следует учитывать, что использование некоторых из них может фактически увеличить некоторые элементы затрат на закупки в их узком определении. Например, поддержка альтернативных источников или борьба с издержками переключения может вызывать затраты, которых можно было бы избежать в краткосрочном плане. Однако конечная цель этих затрат – улучшение рыночной позиции фирмы и тем самым долгосрочных показателей издержек снабжения.

С этим связано еще несколько соображений. Во-первых, важно избегать ситуации, когда слишком узкая краткосрочная ориентация на снижение затрат подрывает потенциально выгодные стратегии закупочной деятельности, подобные описанным выше. Во-вторых, любые дополнительные затраты, вызванные подобными стратегиями, должны быть продуманы исходя из долгосрочных выгод, состоящих в уменьшении рыночной власти поставщиков. Наконец, поскольку стоимость закупок у различных поставщиков может быть различной, фирме следует делать закупки у поставщиков более дешевой продукции в той степени, в какой это не противоречит выгодам долгосрочной политики укрепления рыночной власти.

Структурный анализ отрасли, представленный в главе 1, основан на выявлении источников и масштабов пяти общих конкурентных сил, определяющих характер конкуренции в отрасли, а также лежащую в ее основе потенциальную прибыль. До сих пор в центре исследования находилась отрасль как целое, и анализ, проделанный на этом уровне в предшествующих главах, позволил сделать выводы, важные для конкурентной стратегии. В то же время очевидно, что отраслевой структурный анализ может быть применен на более глубоком уровне, чем уровень отрасли в целом. Во многих, если не в большинстве отраслей, можно наблюдать фирмы, которые приняли различные варианты конкурентной стратегии по таким направлениям, как производственная специализация, вертикальная интеграция и т. д., и достигли различных показателей доли рынка. Кроме того, некоторые фирмы на протяжении длительного периода превосходят другие по уровню прибыли на инвестированный капитал. Например, у IBM этот показатель был всегда выше, чем у других производителей универсальных вычислительных машин[60]. General Motors в течение длительного времени превосходила Ford, Chrysler и AMC. В некоторых отраслях более мелкие фирмы имеют лучшие показатели, чем крупные, например Crown Cork and Seal и National Can в консервной промышленности, Estee Lauder в косметической.

Пять основных конкурентных сил создают условия, в которых конкурируют все фирмы отрасли. Однако мы должны объяснить, почему одни фирмы более прибыльны, чем другие, и как это связано с их стратегическим положением. Необходимо также понять, каким образом различающиеся квалификации в области маркетинга, снижения издержек, менеджмента, организационной деятельности и пр. связаны со стратегическим положением фирм и итогами их хозяйственной деятельности.

В данной главе концепция структурного анализа будет расширена с целью объяснения различий в итоговых показателях фирм одной отрасли, что одновременно представляет методику выбора конкурентной стратегии. Здесь также развивается идея базовых стратегий, описанная в главе 2. Структурный анализ в рамках отраслей, так же как и анализ применительно к отрасли в целом, послужит полезным аналитическим инструментом для формулирования стратегии.

Проводимые компаниями варианты стратегии конкурентной борьбы в отрасли могут отличаться друг от друга по многим параметрам. Тем не менее перечисленные ниже направления стратегии, как правило, охватывают возможный стратегический выбор, имеющийся у компании в данной отрасли:

• специализация: степень концентрации усилий компании в отношении продуктовой линии при обслуживании целевых потребительских и географических сегментов рынка;

• узнаваемость брендов: стремление компании к узнаваемости бренда – в отличие от преимущественно ценовой и других видов конкуренции – с помощью рекламы, работы системы сбыта и других средств;

• сбыт через сеть или на основе прямых продаж: направление усилий по достижению узнаваемости бренда путем непосредственного контакта с конечным потребителем или с помощью развития оптовых и розничных каналов;

• выбор оптовых и розничных каналов сбыта: варианты выбора каналов включают спектр от собственной системы до специализированных или универсальных торговых предприятий;

• качество продукции: уровень качества продукции компании включая сырье, спецификации, соблюдение нормативов и допусков, потребительских свойств и пр.;

• технологическое лидерство: степень стремления компании к технологическому лидерству по сравнению с заимствованием и копированием новейших технологий; важно отметить, что фирма может быть лидером в технологии, но сознательно не производить продукцию высшего качества, качество и технологическое лидерство не всегда совпадают;

• вертикальная интеграция: размер добавленной стоимости, отражающий уровень интеграции последующих и предшествующих стадий производства, в том числе наличие у фирмы своей системы сбыта, эксклюзивных или собственных розничных торговых предприятий, сети обслуживания и т. д.;

• позиция по издержкам: стремление фирмы к позиции низкого уровня производственных и сбытовых издержек на основе инвестиций в мощности и оборудование, способствующих минимизации затрат;