После этого вы берете значения рейтингов для конкурентной позиции, которые получили при использовании инструмента 29 (см. предыдущий раздел), для каждого сегмента. Теперь вы можете составить матрицу привлекательности/преимуществ, помещая каждый сегмент в соответствующую часть матрицы (см. рис. 36.1). Например, в приводимом примере у сегмента А рейтинг конкурентной позиции равен 4,0 (т. е. недотягивает до 5), привлекательности рынка – 2,8 (еще больше недотягивает до 5).

Рис. 36.1. Матрица привлекательности/преимуществ Источник: General Etectric, McKinsey & Co. и др.

Позиция сегмента на этой диаграмме отражает и его конкурентную позицию (по горизонтали), и рыночную привлекательность (по вертикали). Размер каждого круга должен быть приблизительно пропорционален вкладу сегмента в операционную прибыль.

Чем ближе ваш сегмент находится к верхнему правому углу, тем лучшая у него позиция. Если сегмент оказался выше самой верхней диагонали, показанной точками, в него следует дополнительно инвестировать, чтобы наращивать ваше преимущество. Если сегмент опустится ниже крайней левой диагонали, вам следует прибегнуть к «сбору урожая» – «выдаивать» его, чтобы получить денежные средства, или рассмотреть вариант выхода из него. Если же сегменты располагаются вдоль основной диагонали, их позиция считается нормальной, и поэтому ее целесообразно сохранять, а если в них вкладывать, то делать это очень продуманно и осторожно.

Общая стратегическая позиция, показанная в примере, кажется вполне нормальной. Самый крупный и обоснованно привлекательный сегмент С занимает, несомненно, сильную позицию. Еще более выгодная позиция у сегмента А, привлекательность которого, правда, чуть ниже. Многообещающим выглядит сегмент D, и поэтому он заслуживает дополнительного внимания к себе, так как в настоящее время его уровень прибыли низкий.

Из сегмента В, вполне вероятно, следует выйти: он довольно непривлекательный, а ваша фирма в нем имеет не самую сильную позицию. Обещающим кажется новый сегмент Е.

Вы можете рассмотреть следующие стратегические варианты, заслуживающие более глубокого анализа.

• Сохранять и устойчиво развивать сегменты А и С.

• Инвестировать в сегмент D.

• Войти в сегмент Е (когда его рыночная доля увеличится, его конкурентная позиция улучшится).

• Заняться «выдаиванием» сегмента В или вообще выйти из него.

Какова общая стратегическая позиция вашего бизнеса? Надеемся, что на матрице ваши основные сегменты, которые обеспечивают вас наибольшей прибылью, позиционированы выше основной диагонали.

Задумываетесь ли вы о каких-то других сегментах? Насколько они привлекательны? Насколько улучшится с ними ваша позиция?

Есть ли сегменты, из которых, как вы думаете, вам следует выйти?

Какие сегменты наиболее важны для вас, потому что из них вы получите наибольшие преимущества и сможете улучшить свою конкурентную позицию? На каких сегментах вам следует сосредоточить свои усилия?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда.

Когда следует проявлять осторожность

Основная критика, высказываемая в адрес этого инструмента планирования портфеля, связана с субъективностью. Некоторые специа листы утверждают, что в ходе его применения делается так много субъективных суждений, что стратегия, создаваемая с его помощью, может приводить к опасным ситуациям. Вот некоторые приводимые примеры такой субъективности.

• Факторы, используемые для определения привлекательности, выбираются субъективно; то же самое можно сказать и о назначении весовых коэффициентов.

• Ключевые факторы успеха, используемые для определения конкурентной позиции, частично выбираются на основе объективного источника – критериев совершения покупки заказчиками, но весовые коэффициенты распределяются между этими факторами и другими, такими, как размер рыночной доли и менедж мент, субъективно.

• Рейтинг характеристик вашей фирмы по ключевым факторам успеха, используемый для определения конкурентной позиции, устанавливается с большой долей субъективности, к которой может быть добавлена и значительная порция тщеславия: менеджеры могут с неохотой признавать, что их позиции по некоторым факторам слабее, чем у конкурентов.

По последнему пункту, впрочем, может быть выдвинут контраргумент: менеджеры, которые в своих владениях выступают правителями, в ходе разработки стратегии быстро опускаются с небес на землю.

Критика того, что этот инструмент излишне сильно зависит от суждений, является в целом верной, но применяется неправильно. Стратегия вообще строится на суждениях, хотя и поддерживается фактами там, где это возможно. Процесс создания матрицы привлекательности/преимуществ, осуществляемый на основе работы, которая проделана до этого (см. разделы 3–5), многое разъясняет и ставит на место, является поучительным и очень важным для разработки стратегии. Он побуждает вас обдумывать движущие силы, приводящие к успеху в вашем бизнесе, каким является ваш бизнес сегодня в параметрах оцениваемых характеристик, и что вам необходимо сделать в этой области в будущем. Это не только инструмент планирования портфеля, но и первый шаг при установлении размера стратегического разрыва.

Однако при применении этого инструмента всегда следует помнить о двух предупреждениях. Их не следует недооценивать, так как они действительно заслуживают внимания. Вот они.

• Определение релевантного рынка. Ваша фирма может быть плохо позиционирована относительно рынка в целом, но при этом занимать отличное место в уголке этого рынка, в своей нише. У автомобилей Lotus может быть очень небольшая доля на британском автомобильном рынке, но у них значительная доля на рынке автомобилей класса люкс и хорошая доля в нише дорогих машин. Поэтому любые решения, принимаемые в отношении бизнеса Lotus на основе матрицы привлекательности/преимуществ, построенной применительно ко всему британскому автомобильному рынку, будут вводить вас в заблуждение.

• Синергия, возникающая между видами бизнеса. Ваша фирма может быть плохо позиционирована в одном бизнесе, но она может предлагать товар, продаваемый с убытком, для создания прочной позиции в другом бизнесе. Такое особенно часто встречается, когда эта матрица используется в стратегии бизнеса, в котором часть продуктовых/рыночных сегментов сохраняются лишь из-за опасения утраты доверия к бизнесу в целом и к его ключевым сегментам, если слабые сегменты будут выведены из портфеля.

Эти ограничения действительно существуют и ими нужно уметь управлять, опять же руководствуясь при этом своими суждениями. Суждений нельзя избежать при применении любого стратегического инструмента. Поэтому ожидать, что такое вообще возможно, не следует.