Это одна из возможностей, которую инженер Гай Шахин и его коллеги предусмотрели для пользователей Bing Offers – сайта, агрегирующего предложения, размещенные на других сетевых ресурсах.

Команда собиралась создать платформу, предлагающую сделки в режиме реального времени. Однако, приступив к разработке приложения, создатели Bing Offers столкнулись с рядом трудностей. «Продавцы не хотели заходить на сайт, пока там не было пользователей, – говорит Шахин, – а пользователи не хотели устанавливать приложение, пока им не начали пользоваться продавцы».

Изменение бизнес-модели

Чтобы решить проблему, потребовалось изменить бизнес-модель. Не теряя времени на убеждение продавцов, команда обратилась за помощью к конкурентам (в частности, агрегаторам LivingSocial, Yelp и Amazon Local). «Уговорить их было нетрудно, мы просто сказали, что их объявления увидят больше пользователей», – поясняет Шахин.

Это позволило команде Bing Offers начать тестировать услугу на реальных потребителях не через несколько месяцев, а через несколько недель.

Как облегчить потребителям возможность совершать сделки?

«Люди терялись, когда мы отсылали их на сайты, предназначенные для совершения сделок. Они жаловались на трудности, с которыми сталкивались, работая с такими сервисами, как Groupon. Они делали предложения, а потом забывали о них, и срок их действия истекал. Придя в ресторан с девушкой, они стеснялись сказать официанту, что у них есть скидки. Они не хотели торчать на сайте и искать контрагентов. Мы поняли, что можем облегчить им жизнь, дав возможность пользоваться кредитной картой. Чтобы совершить льготную сделку, достаточно было просто провести карту через считывающее устройство».

Для Шахина и его коллег, много лет проработавших в Microsoft, бережливый подход был как глоток свежего воздуха. «У нас было четкое видение продукта, но не было подробного, расписанного на полгода вперед плана работы. Мы использовали двухнедельные спринты и не планировали заранее больше двух спринтов. Это позволило команде производить итерации, опираясь на реакцию клиентов, которые тестировали приложение. Последним, например, очень не нравилось, что для получения скидок требовалось ввести номер кредитной карты. Пользователи думали, что мы хотим заставить их за что-то платить, и уходили с сайта». Шахин и коллеги изменили дизайн главной страницы: теперь на ней было написано, что номер кредитной карты нужен только для получения скидки.

Всегда учитесь у потребителей

Разрабатывая продукт или услугу, команда Bing Offers продолжает учиться у потребителей, используя различные средства, в том числе такие инструменты анализа, как Omniture и Crazy Egg, сервисы обратной связи типа UserVoice и собственные наблюдения.

«Сегодня я в выходной могу пойти в кафе и дать людям побаловаться с Bing Offers, а в понедельник вернуться в офис, зная их реакцию, и за несколько дней сделать необходимые изменения, – говорит Шахин. – Этим наш метод отличается от каскадного, когда куча дизайнеров тратят год на разработку страниц, а потом говорят: “А теперь пишите программы”. Новый подход – настоящий культурный сдвиг, но потенциал применения бережливого подхода еще не исчерпан. В процессе работы можно многому научиться – вот за что я люблю мою работу».

MVP типа «Чужой продукт» позволяет собирать информацию и быстро оценивать собственные идеи, используя ресурсы конкурентов. Он позволяет не только экономить время и ресурсы, но и больше узнавать о соперниках и их потенциальных преимуществах (что в дальнейшем можно использовать против них).

MVP этого типа можно создавать в следующих случаях:

• если вы выходите на рынки, где работают зрелые компании;

• если вы работаете с продуктами с трудно предсказуемой логистикой;

• если инженерные ресурсы вашей команды ограничены.

В начале этой главы мы говорили о том, как важно выявить основные факторы риска. Надеюсь, вы создали MVP, который помог вам ответить на главные вопросы, касающиеся дистрибуции, ценностного предложения, функционала и бизнес-модели.

Скорее всего, когда потребители начнут испытывать ваш MVP, некоторые ваши предположения не подтвердятся. Клиентам может понравиться сам продукт, но не его цена, или вам не удастся убедить их в ценности продукта. В любом случае вы почти наверняка больше узнаете о рынке и продукте, а это уже хорошо.

Вооружившись новыми знаниями, вернитесь к исходным предположениям. Какие из них подтвердились, а какие – нет? На основании каких данных можно считать, что гипотеза не подтвердилась? Опираясь на полученную информацию, сформулируйте новые, более обоснованные предположения.

В отдельных случаях можно взять интервью у представителей иной целевой аудитории. В других случаях придется разработать новый MVP, который поможет больше узнать о различных аспектах вашего бизнеса.

К сожалению, никогда нельзя однозначно утверждать, что вы доказали работоспособность вашего MVP и его ждет успех, или что продукт полностью провалился и придется начинать все сначала. Все не так просто. Но в ходе работы вы будете видеть картину все четче и все яснее понимать, на правильном ли вы пути.

Поэтому трудно точно сказать, когда следует завершить развитие потребителей. Даже принимая «окончательные и бесповоротные» решения («Мы уже разработали этот сервис», «Мы уже наняли программиста», «Рабочий день закончился»), вы только выиграете. продолжая процесс сбора информации и оценки идей.

В следующей главе мы поговорим о методах развития потребителей после того, как продукт создан, деньги получены, а отношения с клиентами налажены.