Команда проекта понимала: для этого нужно было, чтобы у участников возникло чувство, что именно они являются авторами выработанных на совещании идей. Так что при разработке совещания команда проекта отвела достаточно времени на работу в стихийно сформированных группах по интересующих участников темам. Не менее важным оказалось то, что команда проекта проявила немало терпения, смирения и смелости, адаптируя программу в процессе совещания под потребности группы.

Утром второго дня команда проекта представила на рассмотрение участникам подготовленный заранее материал. Однако участники взбунтовались и дали понять, что предпочли бы продолжить разработку собственных идей. «Работая организатором совещаний, никогда раньше я не испытывала такой паники, – рассказывает Фултон. – Я помню, как смотрела на участников и не верила, что мы сможем объединить группу».

Команда проекта быстро реорганизовала повестку дня, чтобы дать участникам больше времени на детальное изучение отдельных областей возможного сотрудничества. К концу дня у группы возникли свежие идеи. В частности, они пришли к соглашению, что для скорейшего развития их сферы деятельности требуется разработать формальную структуру для создания сети социальных инвесторов, а также функциональную систему показателей и учета данных.

Результатом совещания в Белладжио стал запуск нескольких новых проектов. При поддержке Фонда Рокфеллера была создана организация Global Impact Investing Network (GIIN – Глобальная сеть социальных инвесторов). Задача GIIN заключалась в росте информированности и продвижении сотрудничества в данной сфере деятельности. GIIN также разработала систему показателей (IRIS) для учета и содействия прогрессу в данной сфере. Кроме того, была разработана рейтинговая система импакт-инвестирования (GIIRS) с целью проведения независимой оценки воздействия компаний и фондов на окружающую среду и общество. Наконец, участники совещания в Белладжио открыли нескольких новых фондов, некоторые из которых были созданы совместно несколькими участниками.

Всего лишь за несколько лет импакт-инвестирование прошло путь от «кустарного производства» до организованного рынка. В 2010 г. в своем отчете JP Morgan назвал импакт-инвестирование «перспективным классом активов» с потенциалом достичь к 2020 г. уровня инвестиций в $1 трлн.

Нельзя приписывать успех всего происходящего двухдневному семинару, каким бы замечательным и успешным он ни был. Стратегические совещания не решают глобальные проблемами одним махом. Но на совещании в Белладжио возник «решающий момент», который, в свою очередь, придал мощный импульса росту импакт-инвестирования.

«Мы были полны решимости не проводить это совещание как типичное учредительное собрание и достигли своей цели, – рассказывает Энтони Багг-Левин, генеральный директор Некоммерческого финансового фонда (Nonprofit Finance Fund). – В то время как учредители занимаются обсуждением политики и достижением соглашений по разным вопросам, инвесторы в большей мере ориентированы на ведение финансовых операций. Именно поэтому нашей группе было важно быстро достичь договоренности по ключевым вопросам и перейти к действиям. Совещание в Белладжио укрепило нашу уверенность в необходимости инвестировать в создание инфраструктуры в данной сфере. Также многие участники покинули совещание с чувством принадлежности к большому сообществу и движению. В результате процесс развития этой сферы деятельности действительно ускорился».

Вы уже ознакомились с примерами того, как стратегические совещания могут помочь организациям в решении сложных задач. Вы уже осознали, насколько важно организовывать именно стратегические сессии, а не стандартные совещания. Ведь для разработки успешной стратегии недостаточно использовать таблицы, слайдовые презентации или тщательно проработанный план мероприятий.

Эффективные стратегические решения появляются в результате совещаний, на которых люди обмениваются точками зрения и по-новому комбинируют идеи. Они возникают, когда понимание проблемы у группы выходит на такой уровень, что это влечет за собой дальнейшие действия. Такие моменты редко случаются без поддержки со стороны. Они происходят, когда стратегические сессии тщательно планируются с учетом основных принципов, описанных в нашей книге. И один из них особенно важен.

Ранее мы приводили цитату из Макиавелли по поводу трудностей при «введении нового порядка». Вот она же, но с продолжением:

Макиавелли не разрабатывал стратегические совещания. Но он осознавал, что опыт не просто лучший – это единственный учитель. Когда стратегические совещания разрабатываются с привлечением опыта участников, то люди подходят к решению проблем принципиально по-иному. Они рассматривают проблемы с необходимого расстояния – достаточно дистанцированно, чтобы видеть перспективу, и одновременно достаточно близко, чтобы сфокусироваться на наиболее значимых деталях. В этом пространстве формируются новые возможности.

Когда группа попадает в это пространство, то процесс заметно ускоряется. Вспомните о пяти днях, в течение которых Gensler смогла разработать основные принципы и макеты рабочих мест для отделений компании по всему миру. При подготовке этого совещания очень сложно было получить согласие посетить пятидневное совещание от занятых руководителей из филиалов, разбросанных по всему миру. Для них эта идея выглядела слишком экстравагантной. Но едва совещание началось и время полетело незаметно, группа была полностью поглощена создание макетов будущих рабочих мест. После окончания совещания стало ясно, что личное присутствие участников оказалось гораздо результативнее, нежели недели или даже месяцы переписки по электронной почте или участие в телеконференциях.

Макиавелли был прав. Наилучший способ, при котором люди готовы принять новые идеи, это получение наглядного опыта, демонстрирующего будущие возможности. Именно это создает «решающий момент».

В последней главе мы вели разговор о возражениях «да, но…», которые чаще всего препятствуют успешному проведению стратегических сессий. Мы специально подняли эту тему, чтобы дать вам понять, что прекрасно осознаем, с чем вам придется столкнуться.

С сомнениями и возражениями в формате «да, но…» сложно справиться, но в большинстве случаев их можно преодолеть, следуя принципам и практикам, описанным в нашей книге. Всю книгу можно рассматривать как одно большое возражение «да, но…» в ответ всем остальным «да, но…». Стратегические сессии сводят на нет все возражения и сомнения. Постановка четкой цели и привлечение широкого спектра мнений помогает нейтрализовать воздействие «плохой» политики. Получение людьми наглядного опыта, демонстрирующего будущие возможности, противодействует постановке краткосрочной перспективы. Выбор фокуса рассмотрения проблем стимулирует стратегическое мышление и более творческий подход к поиску решений. В хорошо разработанных стратегических сессиях возражения «да, но…» никуда не деваются. Но их можно «приглушить» на время, необходимое для выполнения важной работы.