Прикладная социальная психиатрия имеет дело, с одной стороны, с нездоровыми трансакциями между индивидами – в этом основная польза групповой психотерапии; с другой стороны, с болезненными аспектами организаций и групп – здесь она становится ответвлением прикладной групповой динамики.

Терапия неэффективных групп, как и терапия индивидов, зависит от ясного понимания проблемы. В обоих случаях лечение может рассматриваться в классических рамках патологической структуры (анатомия), патологических функций (психология), симптомов, диагнозов, перспектив и средств. Чтобы понять причину неполадок в группе, нужно иметь достаточно информации, позволяющей начертить по крайней мере 6 диаграмм: расположения, власти, структурную, динамическую, имаго и трансакционную. Вдобавок необходимы сведения из истории группы и о мотивациях лидерства и членства. Чтобы найти средство лечения, необходимы также наблюдения за происходящим в группе.

В настоящее время терапия больных (неэффективных) групп находится преимущественно в руках промышленных психологов. Но затронутые вопросы касаются всех руководителей аппарата, всех законодателей, публичных политиков, политологов, экономистов, социологов, специалистов по образованию, криминалистов и иногда (как, например, на островах южной части Тихого океана) антропологов. В сущности, это относится к любому человеку, входящему в лидерство, и к любому члену группового аппарата.

Один из наиболее существенных вкладов промышленной психологии – следующий принцип: ни один конфликт между двумя классами членства не может быть разрешен удовлетворительно путем отдельного консультирования с разными классами. Например, возникает конфликт между управляющими и рабочими фабрики. В таком случае консультант, который вначале встречается с управляющими, потом с рабочими, или наоборот, мало чего добьется. Способствующее усилению продуктивности увеличение сплоченности и ослабление возбуждения может быть достигнуто только на совместной встрече с обеими подгруппами. Из этого принципа логично следует полезность «семейной групповой терапии».

Однако личный лидер является персональным воплощением групповой сплоченности, и его групповой имаго воздействует на поведение всех членов в соответствии с оперативным принципом. Поэтому сдвиг в его групповом имаго будет иметь следствием изменение частной структуры группы, в результате чего изменится и эффективность. Поэтому в терапии неэффективной (больной) группы наиболее сильным оружием являются консультации с лидерством.

Для иллюстрации практического применения этого метода будет использовано четыре примера: клиника амбулаторного лечения, психотерапевтическая группа, больница штата и клуб мальчиков. Лучший способ изучить психотерапию больных групп – проведение регулярного профессионального семинара, с еженедельными занятиями, как минимум двухчасовыми: один час отводится представлению случая, второй – обсуждению диагноза. Как только установлен точный диагноз, лечение обычно не представляет трудностей, а результаты могут быть проверены на новом представлении – через несколько недель или месяцев. Подойдет почти любая группа или организация, при условии, что лидер или постоянный член согласен представить необходимую информацию – например, неспокойный класс, средняя школа; департамент здравоохранения округа, благотворительная клиника, дезорганизованная театральная труппа, больница, группа трудных подростков, иными словами, любая группа, не дающая ожидаемых результатов. Больше всего информации способна предоставить психотерапевтическая группа, поскольку психотерапевт знает о членах больше, чем лидер любой другой группы. Чтобы предупредить отвлеченные рассуждения и шумное обсуждение, следует предоставить право с самого начала задавать тому, кто представляет случай, специальные вопросы, чтобы члены семинара обратили внимание на те симптомы, которые вызывают тревогу.

Доктор Лебон недавно был назначен главным врачом амбулаторной психиатрической клиники в городе среднего размера, расположенном в глубине страны. Его предшественник доктор Фабель ушел в отставку, чтобы заняться частной практикой. У доктора Лебона не было опыта административной работы, но он считал, что обладает нужными способностями, и хотел использовать их наилучшим образом. Коллега порекомендовал ему обратиться к доктору Кв.

Доктор Фабель уделял мало внимания организационным аспектам работы клиники. Он предпочитал заниматься пациентами, предоставляя остальным работникам действовать так, как им хочется. Доктор Лебон рассказал, что состояние дисциплины в клинике низкое. Никто не выступает на больничных конференциях, и сами конференции проводятся поверхностно и вяло. Он попытался пересмотреть некоторые медицинские и терапевтические процедуры так, чтобы получить лучшее представление, как работники выполняют свои обязанности, и это вызвало всеобщее негодование.

На первом сеансе доктор Кв. попросил доктора Лебона сформулировать проблемы, которые ему кажутся самыми важными. Затем расспросил его о подробностях, которые позволяли бы начертить шесть основных диаграмм. Поскольку это была частная консультация, а не обучающий семинар, доктор Кв. не стал чертить эти диаграммы на доске, но составил их в своем сознании. Он не пытался прочитать доктору Лебону курс групповой динамики. Он сосредоточил свои мнения и предложения на тех вопросах, которые поднял доктор Лебон, и сказал лишь столько, чтобы доктор Лебон мог следить за ходом его мысли; когда в целях точности необходимо было использовать специальный термин, доктор Кв. объяснял его значение так, чтобы доктор Лебон знал, к чему именно в его профессиональной ситуации относится этот термин. Такой подход оказался вполне приемлем для доктора Лебона. Будучи практикующим клиницистом, он не хотел получить теоретический курс; ему нужны были практические решения конкретных проблем, и он доверял мнению доктора Кв., как доверял бы суждениям консультанта в любой другой отрасли психиатрии или медицины.

Рис. 28. Диаграмма размещения

При выполнении диаграммы размещения (рис. 28) не было необходимости вдаваться в подробности. Доктор Лебон кратко описал расположение помещений в клинике; большие кабинеты отводились ему самому, главному психиатру и главному социальному работнику, остальные штатные работники клиники получали меньшие кабинеты; затем имелись комната ожидания, регистратура, помещения для неотложной помощи, кабинеты секретарей и конференц-зал. Важно подчеркнуть, что доктор Лебон считал физическое оборудование клиники вполне удовлетворительным.

Больше внимания было уделено диаграмме власти. Клиника финансировалась городом, некоторые средства поступали и из бюджета штата. Финансами распоряжался глава департамента здравоохранения, которому непосредственно подчинялся главный врач. Глава департамента подчинялся, с одной стороны, мэру, с другой – совету попечителей. Местные газеты активно интересовались клиникой, общественность в целом – тоже, поскольку ожидалось, что она уменьшит потребность в средствах на благотворительность и предоставит хорошее психиатрические лечение тем, кто не может себе позволить обратиться к частному психиатру. На первом сеансе выяснилось, что высшие представители цепочки власти непосредственно не вовлечены в проблему, и поэтому от данного аспекта вскоре отказались. Однако низшая часть цепочки казалась больше обеспокоенной и потому требовала более подробного исследования. Старшие эшелоны власти отчасти представлены на рисунке 29; самые низшие включают смотрителей и секретарей, но, как выяснилось, они в данном случае совсем не вовлечены.