Вопрос даже не в том, когда придут перемены, а в том, возможны ли они вообще.

Последние несколько лет в нашем платежном балансе важную роль играло сельхозпроизводство. Без дефицит был бы гораздо большим. Продержимся ли мы на земле и воде? Станем ли мы аграрным обществом?

Интересно, что сельскохозяйственное производство становится все более эффективным. На сегодняшний день в Соединенных Штатах один фермер обеспечивает продуктами питания себя и еще 77 человек, причем остаются излишки. Люди, занимающиеся сельским хозяйством, никогда не упускали шанс воспользоваться любой доступной практикой или результатом научных исследований, которые могли бы повысить эффективность. Между прочим, источником новшеств в сельскохозяйственной практике повсюду в мире являются главным образом агробиологические экспериментальные станции, которые повсеместно используют статистические методы повышения эффективности и надежности испытаний.

К сожалению, сельскохозяйственные предприятия сосредоточиваются на производстве, полагаясь на тарифы, квоты и государственные субсидии для защиты от внешней конкуренции. Те же усилия и интеллект можно было бы направить на разработку новых применений и маркетинг нашей сельскохозяйственной продукции во всем мире, вместо того чтобы позволять государству заниматься развитием и продажами.

Сельское хозяйство может стать гораздо более производительным, если избавится от государственной опеки и перейдет к рыночному ценообразованию.

Выживание сильнейших. Кто выживет? Компании, которые выбрали своей постоянной целью качество, производительность и заботу о потребителе и следуют ей разумно и постоянно, имеют шанс выжить. Конечно, им нужно производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Закон Чарльза Дарвина о выживании сильнейшего справедлив для свободного предпринимательства так же, как и для естественного отбора. Это жесткий закон, действующий вне времени и границ.

Фактически проблема выживания разрешится сама собой. Единственными, кто продолжит существование, будут компании, постоянно нацеленные на качество, производительность и служение потребителю.

Цель этой главы. Эта глава содержит вопросы, которые могут дать менеджменту некоторую основу для понимания его ответственности.

ВОПРОСЫ

1А. Установила ли ваша компания для себя постоянство цели?

Б. Если да, то какова эта цель? Если нет, то что препятствует этому?

В. Остается ли установленная цель неизменной или она меняется с приходом и уходом каждого президента компании?

Г. Все ли сотрудники вашей компании знают об этой установленной постоянной цели («raison d'etre»[35]), если вы сформулировали ее однажды?

Д. Скольким людям вера в нее помогает работать лучше?

Е. Кому подотчетен ваш президент? Кому подотчетен совет директоров?

2А. Каким вы хотели бы видеть ваш бизнес через пять лет?

Б. Как вы собираетесь достичь этих целей? Каким методом? (из Уильяма Голомского, стр. 19).

3А. Как вы поймете, что в отношении некоторых характеристик качества ваш процесс или система стабильны?

Б. Если они стабильны, кто несет основную ответственность за дальнейшее совершенствование? Почему в этих обстоятельствах бесполезно упрашивать начальника цеха, руководителей служб, начальников отделов, рабочих повышать качество?

В. А если они нестабильны, то что меняется? Чем будут отличаться ваши попытки осуществить улучшения в обоих случаях?

4А. Создали ли вы команды для работы над каждым из 14 пунктов из главы 2, а также для борьбы со смертельными болезнями и препятствиями из главы 3?

Б. Как у вас обстоят дела с 14-м пунктом?

В. Что вы делаете, чтобы служба снабжения и производство работали как одна команда?

5А. Прогулы в вашей компании – это стабильное явление?

Б. А как насчет увольнений?

В. Как обстоят дела с травматизмом на производстве?

Г. Если все это присутствует, то кто ответственен за улучшение? (Ответ: менеджмент.)

6А. Почему преобразования менеджмента важны для выживания?

Б. Сформировалась ли в компании критическая масса людей, настроенных на перемены?

В. Зачем нужна эта критическая масса?

Г. Все ли уровни менеджмента разделяют новую философию?

Д. Все ли они могут генерировать идеи? Делают ли они это?

7. Если вы работаете в сервисной организации:

а) Какая часть людей в вашей компании знает, что за продукцию вы производите и что эта продукция – услуги?

б) Знает ли каждый сотрудник, что у него есть потребитель?

в) Как вы определяете качество? А как вы его измеряете?

г) Стали ли ваши услуги лучше, чем были год назад? Почему? Откуда вам это известно?

д) (Если да.) Почему это произошло?

е) Имеете ли вы больше одного поставщика для изделий, которые постоянно покупаете?

ж) (Если да.) Почему это так?

з) Если у вас единственный продавец на одно изделие, можете ли вы назвать ваши отношения с ним долгосрочными и лояльными?

и) Стабильна ли доля прогулов?

8. Если вы работаете в строительной компании:

а) Обслуживаете ли вы своих потребителей лучше, чем два года назад?

б) В чем это проявляется?

в) Что вы делали, пытаясь улучшить обслуживание?

9. Что вы сделали для того, чтобы наладить командную работу между:

а) конструкторами и производителями товаров (или услуг);

б) конструкторами и продавцами товаров (или услуги);

в) конструкторами и закупщиками товаров (или услуги)?

10. Что вы предпринимаете для того, чтобы преодолеть разрыв между проектированием продукции или услуги и фактическим производством и поставкой? Иными словами, что вы делаете для улучшения испытаний ваших изделий или услуг, прежде чем начнете их производство и поставку?

11. Какие меры вы предпринимаете для повышения качества:

а) входных материалов для производства;

б) инструментов, станков, вспомогательного оборудования;

в) внутреннего обмена информацией (доставка почты, бумаг, телефон, телеграф)?

12A. Стремится ли ваш отдел закупок к заключению контрактов по самым низким ценам? Если да, то почему? Во что обходится вам эта политика?