Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• Смотрите наружу, а не внутрь. Не обращайте внимания на то, что творится в организации, это не ваше дело. Предоставьте это тем, кому не страшно потерять «авторитет».
• Старайтесь чаще привлекать к себе внимание и рисковать (когда на кону не ваша, а чья-то чужая жизнь или деньги). Заключайте договоры и не скупитесь на обещания, чтобы привлечь к себе прессу и деньги. Очень полезна этакая сумасшедшинка в образе: вы будто повинуетесь своим внутренним демонам.
• Выбирая людей на должности руководителей, отдавайте предпочтение посторонним: любой, кто разбирается в деле, может быть опасен. Лучше всего «привести с собой свою команду». И как можно больше общайтесь с консультантами: вряд ли они разбираются в вашей работе, зато обожают героических лидеров.
• Напирайте на числа. Тогда не придется проявлять способности менеджера: числа скажут сами за себя. Если ваш оклад довольно велик, он может послужить отличным доказательством ваших талантов. Это и называется лидерство!
• Меняйте все и постоянно, чтобы никто из подчиненных не знал покоя и не чувствовал себя уверенно на своем месте. И не отказывайтесь от перемен, что бы ни случилось.
• Любыми правдами и неправдами повышайте показатели, пусть на самое краткое время. А потом удирайте, пока не пришлось отвечать за то, что натворили. Не стесняйтесь: герои у нас везде востребованы!
Медицинским учреждениям – а в последнее время и многим предприятиям в бизнесе – необходимо нечто совершенно иное: управление убеждением, а не контролем; демонстрацией, а не приказами; вдохновением, а не давлением, и более всего – такие менеджеры, которые своим неравнодушием могут заразить других. Иными словами, руководство в медицине должно быть ориентировано на уважительный, непрерывный, целостный и предупреждающий уход вместо жесткого, эпизодичного, узконаправленного и радикального лечения.
Взгляните на таблицу, в которой я сравниваю качества героического лидера и неравнодушного менеджера.
Героический лидер или неравнодушный менеджер
Как же привлечь в медицину неравнодушных менеджеров? Они могут для начала хотя бы спуститься со своих пьедесталов, перестать кичиться тем, что они оказались «наверху», и очистить свои организации от корпоративного словаря: «СЕО», «клиенты» и проч. Они также могут позаботиться, чтобы их действия были правильно поняты: речь идет о сотрудничестве с коллегами, а не с подчиненными. Менеджерам необходимо вернуться на землю, чтобы научиться видеть человека за его должностью.
Я знаю такую больницу, где начальники сидят в отдельных кабинетах в так называемом коридоре равнодушия. Трудно даже представить себе, что они могут вдвоем находиться в одном помещении и уж тем более спуститься в отделение к больным, оказавшись в гуще событий! Там, где требуется административный контроль, менеджерам более чем достаточно ограничиться «краткой инструкцией» – наименее навязчивой спецификацией, скорее направляющей действия сотрудника, а не запирающей его в бюрократическую клетку [Морган, 1997]. Вспомните о десяти заповедях, Конституции США и тех же пяти правилах канадского медика, обсуждавшихся ранее. А вот еще цитата из статьи Эрика Литвака.
Человеческие существа от природы наделены тенденцией отвечать на возрастающую сложность, создавая все более подробные планы, правила, процедуры и инструкции ‹…› Проблема в том, что [они] душат в зародыше изначальную приспособительную способность системы… [и не дают] использовать преимущества ‹…› опыта и креативности на местах ‹…› В противоположность этому, краткие инструкции обеспечивают необходимое направление, в то же время оставляя достаточно свободы для местных инициатив [2008, с. 26].
Иными словами, в менеджменте, равно как и в медицине, скальпель чаще справляется лучше, чем топор.
Откуда берутся неправильные менеджеры
Природу современного лидерства невозможно изменить простым окроплением святой водой тех, кто восседает «наверху». К несчастью, тем, кто «наверху» отдает предпочтение каким-либо «лидерам», не приходится испытывать последствия героического лидерства на себе. Лидерство как составная часть менеджмента создавалось теми, кто привык уважать ведущую роль одиночек. И если вам приспичило в один момент изменить практику менеджмента, обратите внимание на эти строки (из моих книг «Действуй эффективно!» и Simply Managing [2009a; 2013, глава 6]).
Никто из нас не застрахован от ошибок. Менеджеры действуют успешно, пока совершенные ими ошибки не приводят к фатальным последствиям и пока у них хватает сил соответствовать обстоятельствам. Есть два надежных способа узнать об ошибках человека: создать с ним семью или поработать на него. Поскольку достаточно объективный супруг – существо нереальное (особенно если речь идет о «бывших»), самую полную информацию о кандидате на позицию менеджера вы получите у тех, кто уже работал под его началом. К сожалению, комиссии по подбору персонала традиционно пренебрегают подобной информацией, в результате чего должности достаются тем, кто стелется перед высшими и третирует низших – менеджерам, готовым в лепешку расшибиться перед начальством в ущерб подчиненным.
Совместный менеджмент
До сих пор обсуждение проблем реорганизации менеджмента не касалось управляющих структур за пределами организаций. Но это не значит, что мы можем забыть о множестве заинтересованных сторон за стенами медицинских учреждений, начиная с потребителей, доноров, правительственных структур, страховых компаний, профсоюзов и кончая органами местного самоуправления. Все они должны быть в курсе последних событий и вовремя прийти на помощь, чтобы медики могли работать как можно более эффективно.
Это значит, что у менеджмента должно быть два лица. Как показано на рис. 7, действуя наружу, менеджерам часто приходится придерживаться довольно агрессивной защитной позиции, хотя бы для того, чтобы отстоять интересы своей организации. Однако, обращаясь внутрь, лицом к таким же защитникам в своей конторе (например, к профессионалам, жаждущим закупить самое дорогое оборудование), тем же менеджерам приходится вести себя более открыто и участвовать в диалогах для продуктивного сотрудничества.
Рис. 7. Асимметрия медицинского менеджмента
Может ли один человек с этим справиться? Конечно, но не всегда. Тут и встает вопрос о необходимости совместного менеджмента: одна личность (ян) защищает от внешних сил, другая (инь) согласует свои действия с внутренними силами, и обе работают сообща, понимая, что представляют две стороны одного дела.
Я предложил такой стиль менеджмента для управляющего совета в больнице, которую консультировал [Минцберг, 1997]. Как истинные бизнесмены, эти люди пришли в ужас, во всяком случае, от самого словосочетания: кто-то будет лезть в их дела?! При этом они понимали, насколько отчаянно многие руководители нуждаются в помощи тех, кого принято называть «№ 2». Тогда я изменил термин на «кооперативный менеджмент», и это их немного утешило. (Очень жаль, что их не было со мной, когда я наблюдал за работой дирижера Виннипегского симфонического оркестра. Он прекрасно справлялся с совместным управлением вдвоем с бизнес-менеджером своего коллектива[94].)
