В ответ мне пришлось выслушать весьма горькие слова. Оказалось, она еще никогда не чувствовала себя такой подавленной после разговора с начальником. Мне же никогда раньше не приходилось слышать ничего подобного. Так что чувство досады было взаимным. У сотрудницы сложилось впечатление, что о ней судят слишком поверхностно, не предоставив возможности себя проявить. Она призналась, что, возможно, у нее действительно недостаточно опыта, но прежде всего поэтому она и хочет стать членом нашей команды. Разговор был очень непростой, но, по крайней мере, она поняла, что я действительно хочу ей помочь.

Вспоминая эту историю, я понимаю, что мое тогдашнее поведение было вызвано несколькими причинами. Во-первых, я слишком расслабилась: команда сформировалась уже давно и длительное время работала эффективно и слаженно, в итоге я привыкла, что никому ничего объяснять не требуется. Во-вторых, я торопилась: у нас образовался дефицит кадров и нам надо было срочно заделать эту пробоину».

Какие уроки можно вынести из этого случая?

♦ если вы берете в высококлассную команду нового человека, вам надо все начинать сначала и заново выстраивать отношения в команде;

♦ никогда не впадайте в благодушный самообман, что новички автоматически воспримут командные нормы;

♦ используйте «свежую кровь», чтобы выявить имеющиеся недостатки и вывести команду на еще более высокий уровень.

Менеджер, который умеет извлекать пользу из ошибок, непременно станет выдающимся руководителем. Покажите мне человека, который не совершает ошибок, и я покажу вам того, кто увяз в повседневной рутине и не способен добиться ничего значительного. Вдохновляющие менеджеры занимаются воспитанием талантов, а вырастить высококлассного сотрудника, не допустив ни единой ошибки, невозможно – даже не надейтесь. Если за последнее время вам ни разу не приходилось сталкиваться с ошибками (своими или чужими), не помешало бы проверить, не впала ли ваша команда в спячку, не растратила ли творческой энергии и энтузиазма. Нет ничего хуже, чем скрытые, незаметно усугубляющиеся проблемы.

Ошибки, которые совершаете вы

Каждый может ошибиться, так что не казните себя, если вдруг, действуя как вдохновляющий менеджер, вы совершите какую-нибудь оплошность. А вот если вы постоянно допускаете одну и ту же ошибку, имеет смысл задуматься! Люди – существа сложные, а потому путь менеджера неизбежно тернист. Каждая ваша ошибка будет бумерангом возвращаться к вам, поэтому необходимо тщательно проанализировать ситуацию и найти способ ее исправить. Как говорит Делла Гармори, если вы слишком часто совершаете ошибки, то, скорее всего, уже отчасти потеряли доверие сотрудников, так что стоит задуматься, как вы будете его восстанавливать.

Самое важное – не стесняйтесь просить прощения. Звучит парадоксально, но это может значительно сильнее укрепить ваш авторитет, чем если бы вы вообще не допускали ошибок. Как-то раз я консультировала генерального директора одной фирмы: он случайно сделал неподобающее заявление во время какого-то крупного совещания. В компании он был новичком и понял, что на общем фоне его слова прозвучали слишком резко. Его первым инстинктивным порывом было тут же взять свои слова обратно и извиниться, однако ему сказали, что «у нас так не принято». Время шло, а он осознавал, что по-прежнему чувствует себя скованно и никак не может наладить нужные отношения с подчиненными. После нашего с ним разговора он решил разослать всем сотрудникам по электронной почте письмо, в котором признавал, что сожалеет о своей оплошности и просит прощения, если кого-то нечаянно обидел. Вопреки расхожему мнению об опасности таких признаний, это письмо в корне изменило отношение коллектива к новому директору. Сотрудники были удивлены его смелостью и тонкой, совестливой натурой, и подобная искренность стала новой нормой корпоративной культуры.

Если ваши действия лишь отчасти послужили причиной ошибки или вообще неясно, на ком лежит ответственность, не стоит искать виноватых. Постарайтесь не оправдываться и стойко выдержать этот удар. Подайте пример остальным, дав им понять, что ошибаться – это нормально, и сотрудникам тоже не следует этого бояться. Трудно придумать более удачный способ показать, что вы только приветствуете откровенные высказывания и никого не намерены наказывать за честное выражение своего мнения.

Чтобы польза от ошибок была максимальной

По мнению Оливера Хиксона из Центрального управления информации, совершать ошибки – полезно. Он убежден, что «когда люди совершают ошибки, их не следует за это ругать. То есть, конечно, когда человек повторяет одну и ту же ошибку по десять раз на дню, это может немного раздражать, но это все равно полезно – совершать ошибки и учиться на них».

В качестве примера он приводит историю с корректурой, в которой была допущена серьезная ошибка. В компании готовили буклет по проблемам употребления наркотиков для распространения в учебных заведениях, и в разделе, где приводилась классификация наркотических веществ[14], везде значился «класс А». К счастью, опечатка была обнаружена до того, как буклет начали распространять, но его надо было отпечатать заново, а это стоило немалых денег.

«Ричард попытался понять, как такое могло произойти, и поднял этот вопрос на совещании, чтобы мы могли все как следует обсудить и выработать правильный подход на будущее. В данном случае оказалось, что клиент не слишком активно вовлекал нас в эту работу, и поскольку мы были очень загружены, а за этот заказ нам платили мало, мы и пустили все на самотек. Теперь заказчику придется решать, хочет ли он, чтобы мы и в дальнейшем участвовали в его проектах, и если да, то платить справедливую цену, чтобы мы могли себе позволить уделить работе должное внимание. Да, это была ошибка, но это также был для нас хороший урок».

Оливер заботится о том, чтобы его сотрудники открыто говорили о своих ошибках и обсуждали, чему они благодаря им научились. В этом коллективе ничего нельзя припрятать или прикрыть: «У нас в команде здоровый климат, люди смотрят на вещи под правильным углом и самостоятельно извлекают нужные уроки. А если бы они заметили, что кто-то из их коллег в отчаянии «рвет на себе волосы», то в любом случае посочувствовали бы и не отказали в помощи».

Ошибки, которые совершают другие

Здесь нужно учитывать два важных момента:

♦ вдохновляющий менеджер хочет, чтобы сотрудники рассказывали ему обо всем сразу, как только поймут, что была допущена ошибка;

♦ его задача – сделать так, чтобы они не повторили эту ошибку снова.