Родителей, переехавших в Канаду с волной американских хиппи, уклонявшихся от мобилизации во Вьетнам, эти мои наклонности ужасно тревожили. Они воображали, что на своей новой родине воспитывают ребенка нового, послереволюционного типа, пользующегося благами гуманной канадской системы социального обеспечения, бесплатной медицины и солидного финансирования искусств. Разве они не поглощали усердно свое собственное «детское питание»? Не читали «Тренировку родительской эффективности»? Разве не запретили военные игрушки и вообще всякие отдельно «девчоночьи» и отдельно «мальчишечьи» развлечения?

Силясь спасти меня от растлевающего влияния, родители вечно вытаскивали меня из города, чтобы насладиться дикой канадской природой и семейным интерактивным общением в масштабе реального времени. На меня все это не производило решительно никакого впечатления. Единственное, что спасало меня в этих экскурсиях в реальность, были мои мечты об искусственности, пристроившиеся на заднем сиденье нашего универсала, мчавшегося среди зеленеющих ферм и величественных гор. Я, пяти— или шестилетняя, с нетерпением ждала появления на обочине дороги отлитых из пластика знакомых знаков и выгибала шею, провожая взглядом логотипы McDonald's, Texaco, Burger King… Моим любимым знаком была эмблема Shell — такая яркая, такая «мультяшная», что я была уверена: если вскарабкаться на столб и потрогать ее руками, то это будет как прикосновение к чему-то из другого измерения, из мира TV. Во время таких семейных поездок мы с братом умоляли родителей остановиться и купить хоть что-нибудь фаст-фудовое, упакованное в блестящие ламинированные коробочки, и иногда они уступали, особенно если в этот день мы доставали их до печенок. Но чаще, гораздо чаще, нашим ланчем был очередной пикник в национальном парке — на плечах пончо, на тарелках сухой чеддер, осенние фрукты и прочая «здоровая» пища, до боли неупакованная.

К восьми или девяти годам мои мечты на заднем сиденье стали более изощренными. Всю дорогу через Скалистые горы я могла вынашивать коварные замыслы по переделке каждого из сидящих в машине. Отец лишится своих сандалий и получит шикарный, исполненный достоинства костюм, а мать — копну волос и полный гардероб стильных пастельных блейзеров, юбок и лодочек в ансамбль. Что до меня самой, то тут возможности открывались неограниченные: кухонные шкафы, набитые «искусственной» едой, платяные шкафы, полные дизайнерских шмоток, неограниченный доступ к помаде и перманенту. Иметь Барби мне не позволялось («Это рэкет, — таков был родительский вердикт, — сначала подавай ей Барби, потом спальный автофургон, а потом и целый игрушечный особняк»), но Барби жила у меня в голове.

Похоже, эксперимент по авангардному феминистско-социалистическому воспитанию детей был обречен на провал. Не одна я сходила с ума по логотипу Shell; мой старший брат к шести годам проявил сверхъестественные способности к запоминанию песенок из телевизионной рекламы и постоянно шлялся по дому в футболке с изображением Невероятного Амбала, объявляя себя «помешанным на Cocoa Puffs». Тогда я недоумевала, почему родителям так досаждают эти дурацкие стишки, но теперь могу их понять: несмотря на все свои усилия, они родили как бы ходячую рекламу для General Mills — иными словами, обыкновенных детишек.

Комиксы, мультики и рестораны быстрого питания говорят с детьми языком слишком соблазнительным, чтобы с ним могли конкурировать такие простые смертные, как родители. Каждый ребенок желает держать в руках кусочек «мультяшного» мира — вот почему лицензирование изображений кино— и телегероев на коробках с сухими завтраками, на чемоданчиках для ланча и, разумеется, в виде игрушек стало индустрией с оборотом в 16 миллиардов долларов в год. По той же причине компании так называемых семейных развлечений из кожи вон лезут, стараясь распространить свои теле— и кинофантазии на реальную жизнь в виде явно ощутимой фантасмагории — брэндовых музейных экспозиций, высокотехнологичных супермагазинов и — но это уж не ново — парков развлечений. Еще в 1930-х годах Уолт Дисней, «дедушка» современного ко-брэндинга, понял желание детей заползти внутрь экрана, когда вынашивал фантазии о создании самодостаточного Дисней-сити и отмечал, что каждое изделие с Микки Маусом и каждая игрушка выступают одновременно и рекламой его мультфильмов. Давно уловила это и производитель игрушек (в частности, той же куклы Барби) компания Mattel, но если замыслом Диснея было распространение фантазии его фильмов на игрушки, то Mattel имела в виду распространение образа своей игрушки на еще более сложные фантастические миры. Может быть, легче всего понять это как своеобразное «Дао от Барби»: Барби «…повсюду действует и не имеет преград. Ее можно считать матерью Поднебесной…». Барби — это все.

Это свидетельствует о том, что корпоративная мания к укрупнению и консолидации бизнеса, сегодня бесконечно паразитирующая на массовой культуре, не так уж и нова. Барби и Микки Маус — миниатюрные пионеры брэндинга; их «родители» всегда желали все большего расширения своих брэндов, мечтали иметь все больше побочных монополий под своим контролем. Новшество же последнего десятилетия в том, что теперь почти все в корпоративном мире осознают, что детское желание раствориться во взаимно поддерживающих и проталкивающих довесках к любимым потребительским товарам (будь то игрушки, телевизионные шоу или кроссовки) не растворяется как бы по волшебству, когда дети вырастают из кукурузных хлопьев с сахаром. Детишки «мультфильма в субботу утром» вырастают в детишек «клуба в субботу вечером», утоляя свою жажду искусственной фантазии не на шутку веселенькими рюкзачками Hello Kitty и вдохновленными японской мультипликацией копнами голубых волос. Их можно увидеть, например, на «иградионах» Sega Playdium, в субботние и воскресные вечера набитых играющими взрослыми — лицам до 18 лет даже вход на этот бушующий карнавал виртуальной реальности воспрещен, особенно в те вечера, когда темой является South Park.

Именно это неуемное желание слиться воедино с любимыми продуктами массовой культуры каждый без исключения супербрэнд — от Nike до Viacom, Gap и Martha Stewart — старается использовать для своего расширения, заимствуя синергетические принципы Уолта Диснея для детской культуры и пересаживая их на каждый аспект как подростковой, так и взрослой массовой культуры. Майкл Дж. Вулф, консультант по менеджменту таких важных фигурантов бизнеса, как Viacom, Time Warner, MTV и Citigroup, может вам это подтвердить. «Я даже приблизительно не могу подсчитать, — пишет он, — сколько раз люди из руководства компаний, работающих на потребительском рынке, откровенничали со мной о том, что их задача — добиться успеха на широкой основе, как это делает Disney в каждом начинании, в каждом деле, к которому прикасается».

Эта задача возникла не на пустом месте. Ее истоки можно опять-таки проследить в корпоративном прозрении «брэнды, а не товары», вспышку которому дала «пятница Marlboro». Если в брэндах речь идет о «смысле», а не об атрибутах товара, то высшее достижение брэндинга — это когда компании предоставляют потребителям возможность не просто покупать, но в полной мере испытывать на себе, переживать, чувствовать смысл и значение их брэнда. Спонсорство, как мы видели в главе второй, — хорошее начало, а синергия, брэндинговое партнерство и брэндинг образа жизни — логическое завершение. Как компании типа Molson и Nike работали над созданием брэндов знаменитостей, устраивая спонсорские концерты и матчи, так и многие из этих компаний стараются свергнуть местных ритейлеров путем создания фирменных супермагазинов и далее, по мере развития успеха, брэнд-отелей и миниатюрных брэнд-деревень. И в совместных скоординированных маркетинговых акциях, и в брэндинге, как в двух сторонах одного и того же замысла, речь идет о создании взаимно поддерживающих и продвигающих, основанных на брэнде механизмов, объединяющих совершение покупки с элементами интерактивных коммуникаций, развлечения и профессионального спорта и создающих замкнутую брэндинговую петлю. Disney и Mattel всегда это знали; теперь это знают и все остальные.