Именно опыт такого рода заставил П. Брабека заметить: «Десять лет назад мы участвовали в петушиных боях с розничными сетями. Но мы не должны забывать, что все это время они вкладывали деньги в очень дорогие системы сбыта, благодаря которым удалось снизить цены, что способствовало росту объемов наших продаж. Поэтому сегодня мы хотим стать для розничных сетей партнерами, а не просто поставщиками»{169}.

В качестве примера розничной сети, которая, добиваясь дифференциации, старается больше полагаться на эксклюзивные бренды и товарные наименования, можно упомянуть сеть универмагов Macy’s. Эта сеть сотрудничает с такими производителями традиционных брендов, как Tommy Hilfiger, и реализует на 2 млн долл. товарных наименований, которые продаются только в ее магазинах{170}.

Розничные магазины могут помочь производителям выйти в новые сегменты рынка, и, если производители будут осторожно пользоваться этой возможностью, это ничем не угрожает позиционированию их собственных брендов. Рассмотрим удачный ход розничной сети H&M осенью 2004 г. – сотрудничество с художественным директором дома Chanel Карлом Лагерфельдом. Прекрасно понимая, что большинство женщин могут себе позволить от Chanel лишь флакон духов, сеть H&M убедила Лагерфельда разработать лимитированную коллекцию эксклюзивно для этой сети. В частности, Лагерфельду объяснили, что высокая мода сети H&M не нужна, но предполагаемая линия должна быть успешной с коммерческой точки зрения{171}.

В тот день, когда коллекция Лагерфельда появилась в магазинах H&M, туда устремились толпы модниц в предчувствии выгодной покупки. Многие товары, например маленькое черное платье в стиле Chanel, были распроданы за несколько часов. Сам Лагерфельд был поражен такой реакцией: «Все разошлось за три дня, даже самые дорогие вещи». В тот месяц, когда была выпущена коллекция, продажи каждого отдельно взятого магазина сети H&M выросли на 12 %. И это разовое, ограниченное по времени и выпущенное лимитированным тиражом предложение способствовало привлечению дополнительного внимания к дому Chanel без какого бы то ни было ущерба для престижа бренда. В 2005 г. Стелла Маккартни также разработала эксклюзивную линию из 40 предметов для сети H&M, и эта линия имела успех.

Стратегия ограниченного по времени предложения эксклюзивной линии работает, потому что производство в данной отрасли – это аутсорсинг в страны с низкой стоимостью производства, например в Китай. Таким образом, издержки на гибкость несут крупные предприятия третьей стороны, а не дизайнер, а производство идет партиями. Производителю бренда необязательно иметь для этого собственное предприятие с ограниченной производительностью, значит, ему не нужно оптимизировать такие разовые заказы, чтобы они не нарушали нормальный режим производства.

Все больше магазинов жесткого дисконтного формата, которые раньше в основном концентрировали свои усилия на товарах под собственными марками, выражают заинтересованность в расширении ассортимента за счет товаров традиционных брендов. В настоящий момент главным фактором выбора торговой точки для покупателей дисконтных магазинов является цена. Это делает уязвимыми рыночные позиции утвердившихся на рынке дискаунтеров, так как на рынке всегда могут появиться более эффективные конкурирующие дисконтные магазины. Жесткие дискаунтеры невероятно успешны, поэтому их становится все больше – например, более 80 % немецких семей на поездку до ближайшего магазина Aldi или Lidl тратят 15 минут. Вследствие этого дисконтные магазины ищут возможности дифференцировать свои услуги с помощью собственных стратегий построения ассортимента, тем самым уходя от конкуренции по цене в чистом виде. Обладая сбалансированным ассортиментом, состоящим из товаров под марками магазина и товаров традиционных брендов, дисконтный магазин может добиться большей эффективности работы, так как товары традиционных брендов привлекают в магазины больше всего покупателей. Кроме того, существует сегмент покупателей большинства категорий товаров, которые предпочитают товары традиционных брендов.

На самом деле именно товары традиционных брендов в данный момент выступают основным двигателем продолжающегося роста сети Lidl. В 2003–2005 гг. продажи товаров традиционных брендов выросли на 16 % по сравнению с 9 %-ным ростом продаж товаров под собственными марками магазина Lidl. Наоборот, общие показатели продаж немецкого дисконтного магазина Penny, соперничающего с сетью Lidl, упали, так как сеть уделяла недостаточно внимания традиционным брендам, что привело к падению продаж традиционных брендов на 7 %, и этот спад оказалось невозможным компенсировать за счет роста продаж товаров под собственными марками магазина (1 %).

Даже могущественная сеть Aldi, как нам представляется, уже не может устоять перед соблазном ввести в ассортимент товары традиционных брендов, так как Lidl вытесняет Aldi на некоторых рынках как раз благодаря большей доле традиционных брендов. По сообщению газеты Lebensmittel Zeitung, сеть Aldi ведет переговоры с компаниями Ferrero и другими производителями о продаже товаров этих брендов в магазинах Aldi: тем самым сеть надеется переманить покупателей у своего крупнейшего конкурента, сети Lidl{172}.

На рис. 9.1 показаны успехи некоторых брендов в сети Lidl{173}. В ряде категорий Lidl добилась увеличения своей рыночной доли, но одновременно выросла доля товаров традиционных брендов в магазинах Lidl. Так формулируются стабильные взаимовыгодные отношения: и Lidl, и производители традиционных брендов получают прибыль от сотрудничества.

При каких условиях возрастает вероятность того, что партнерство будет взаимовыгодным? Совместно с коллегами мы исследовали ключевые факторы успеха, способствующие возникновению взаимовыгодного сотрудничества, примерно для 400 брендов в шести дисконтных магазинах в трех крупнейших странах Европы (Великобритания, Германия, Испания){174}. Во всех трех странах дисконтные магазины очень сильные, идет активное распространение марок торговых сетей. Мы обнаружили, что обе стороны назвали способствующими успеху почти четверть всех товаров традиционных брендов в нашей выборке. И дисконтные магазины, и производители получают выгоду от большой разницы в цене между товарами традиционных брендов и товарами под собственными марками дисконтного магазина. Большая разница в цене показывает, что эти товары не просто заменяют друг друга, а ориентированы на разные потребительские сегменты или на разные ситуации потребления. Разумеется, оптимальная разница в цене будет зависеть от категории товаров, но мы определили оптимальный разрыв в ценах: стоимость товаров традиционных брендов должна быть на 75–150 % выше стоимости товаров под маркой торговой сети. Если товар под традиционным брендом будет дороже более чем на 150 %, вероятность выгоды для обеих сторон значительно уменьшится.