Ниже мы рассмотрим эти методы подробнее. В частности, поговорим о том, какие данные и ресурсы необходимы в случае их применения, а также рассмотрим требования к уровню квалификации сотрудников, которые будут их использовать. В конце главы мы кратко охарактеризуем взаимосвязь между этими методами и разработкой плана опроса, чтобы дать вам возможность найти решение, которое не оставит вас с огромным количеством данных, но без четкого понимания сути происходящего.

Причинно-следственный анализ – это метод решения проблем, позволяющий определить исходную причину в цепочке причин и следствий, которые приводят к получению определенного результата. Многие компании используют его в рамках непрерывного совершенствования производства и повышения качества, в том числе при применении методики «шесть сигм» и других систем управления качеством. Суть причинно-следственного анализа сводится к тому, чтобы начать с конечного состояния, например с поведения промоутеров или детракторов, и двигаться в обратном направлении, анализируя причины и следствия до тех пор, пока не будет раскрыта основная, или первоначальная, причина или их совокупность. В основе этого базового аналитического метода лежит убежденность в том, что устранение основной причины приведет к устранению всей цепочки и изменению конечного состояния.

В крупнейшей в мире страховой компании Allianz на основании данных, полученных с помощью метода «шесть сигм», были приняты бизнес-решения, позволившие улучшить клиентский опыт. Эндрю Клейтон рассказывает:

Один из популярных методов причинно-следственного анализа называется «пять почему». В действительности этот метод следовало бы назвать «многократное почему», поскольку для определения основных причин, вызывающих удовлетворение или недовольство клиентов, может понадобиться больше или меньше пяти таких вопросов. Но по нашему мнению, «многократное почему» не очень удачное название.

Если вы не знакомы с этим методом, ниже мы приведем пример его применения. На рис. 6.1 процесс анализа «пяти почему» представлен в виде диаграммы причинно-следственных связей. Такая диаграмма начинается со следствия (или проблемы) и разворачивается в горизонтальном направлении до первоначальной причины, расположенной на противоположном конце. Между этими двумя крайними точками отображаются ответы на все возможные «почему», которые подразделяются на предполагаемые причины до тех пор, пока не будет обнаружена первопричина или их совокупность.

Рис. 6.1. Метод «пять почему»

На рис. 6.1 отражена ситуация, когда покупателю не удается собрать приобретенное изделие. Первое «почему» заставляет предположить такие причины проблем, как нечеткие инструкции, отсутствие деталей или плохо подогнанные детали. Следующее «почему» сфокусировано на причинах отсутствия деталей, и этот процесс продолжается до окончательного обнаружения основных причин на основании таких ответов, как «детали неправильно подобраны», «детали не были упакованы» или «детали потеряны покупателем». Если предположить, что детали не были упакованы, то окончательный список основных причин будет таким: «рабочий-сборщик устал», «у рабочего-сборщика нет перерывов на отдых», «у рабочего-сборщика возникли личные проблемы» и «рабочего-сборщика кто-то отвлек».

Одна из компаний, работу которых мы изучали, выпускает розничные продукты и использует причинно-следственный анализ для поиска способов усовершенствования продуктов ради повышения показателя NPS. В основе этого метода лежит анализ основных причин комментариев клиентов относительно результатов взаимодействия с компанией. При этом особое внимание уделяется отзывам детракторов и анализу возможности улучшения их клиентского опыта. В чем состоит реальная проблема? Почему клиенту нужен ответный звонок? Да потому, что ему был отправлен не тот продукт, или он был неправильно установлен, или ценность продукта не соответствует ожиданиям клиента? Дальнейший анализ показал, что в компании есть внутренние проблемы с устранением дефектов. Если продукт сделан некачественно, его должны переделать. Были изучены все случаи, когда клиенты сталкивались с такой проблемой. Какой продукт купил клиент и у какого поставщика? Для обсуждения этих проблем в компании были организованы еженедельные совещания с представителями крупных поставщиков и розничных компаний, которым была предоставлена возможность ознакомиться с отзывами клиентов об их работе. В итоге обнаружилась проблема с одной линейкой продуктов, после чего участники процесса нашли основное неудовлетворительное качество этих товаров и смогли устранить недостаток. Все это позволило компании повысить значение NPS с 10 до более 40 процентов за один квартал.

Как показывает этот пример, причинно-следственный анализ можно применять для выдвижения предположений о клиентском опыте, поиске возможных решений и инноваций. Для выполнения этой работы необходима информация, которую легче всего получить путем обсуждения основных причин возникающих проблем непосредственно с клиентами. Такие беседы позволяют потребителям поделиться опытом и помогают диагностировать основные причины возникающих проблем. Фред Райхельд описал этот подход в качестве ключевого элемента системы Net Promoter в книге «Искренняя лояльность», а также назвал его необходимым аспектом изучения взаимодействия с потребителями в книге The Loyalty Effect[25].