Несмотря на то, что это самая неприятная и болезненная часть карьерного цикла, она может вести как к долгосрочному падению, так и к открытию новых перспектив.

Простой совет для таких ситуаций – «будьте терпеливы» – не впечатляет, хотя, пройдя несколько сложных ситуаций или понаблюдав их со стороны, мы понимаем что совет верен, потому что отлично соотносится с эффектом времени. А время, как известно, лечит, к тому же лечит всех без разбора – как достойных, так и недостойных, т. е. и «хороших», и «плохих». Главное – вам необходимо терпение, чтобы продержаться, пока лекарство не подействует.

Троцкий, анализируя приемы Сталина, акцентировал внимание на его мастерстве в использовании времени и терпения. В своих воспоминаниях Троцкий привел несколько эпизодов, в которых Сталин отступил и переждал. Иосиф Виссарионович знал, как дожить до своей победы. Ему не нужно было объяснять суть приписываемой китайцам поговорки: «Сиди на берегу реки и жди, когда мимо проплывет труп твоего врага». Иногда терпеливое ожидание длилось годами, несмотря на то, что ситуация могла бы показаться «унизительной», – например, когда Сталин уже выражал пожелание, чтобы его считали отцом всех побед Гражданской войны, но все еще оставались свидетели, помнящие истинные версии событий. В отличие от большинства людей, проигрывать битву из-за обиды, с точки зрения вождя, было нерационально. Чуть позже очевидцы событий сгинули, и все победы были приписаны ему. Сталин был сильным человеком и, возможно, обидчивым, тем не менее умел пережидать циклы и терпеливо дожидаться своего часа.

Цикл ошибки созидателей

Основная сложность заключается в том, что ошибки не только являются следствием различных проблем, но и сами порождают новые сложности и, более того, самостоятельные болезненные циклы. Один из таких циклов омрачает карьеру пассионариев – людей, по своей воле или по назначению возглавляющих проекты. Мы называем такой цикл циклом ошибки созидателей.

Стандартный цикл проекта выглядит следующим образом: сложный этап, связанный с обоснованием проекта, радость начала работы, утомительная рутина, переход на стадию, когда кажется, что конца и края не видно, и только «капитан» верит в успех… В новых проектах частенько повторяется одно и то же: за время их реализации накапливаются ошибки. Неудовлетворенность своими и чужими промахами растет по мере накопления усталости и раздражения, причем как сверху, так и снизу.

И вот руководитель проекта, который все это тащил на своих плечах, начинает обижаться на упреки, даже если они справедливы. Морально поддержать его некому. Обида ожесточает. Не контролируя эмоции, он сжигает последние мосты. В результате его или «уходят», или он сам отказывается от проекта – мол, «насильно мил не будешь». На смену ему приходит новый руководитель. Коллектив против него не настроен, начальник его поддерживает. В итоге проект завершен, «несмотря на провал предыдущего руководителя», т. е. того, кто создал этот проект и преодолел основные тяготы.

…Обратите внимание, как много проектов завершаются вскоре после смены руководства! Это означает, что 90 % было выполнено, однако начавший проект лидер утратил доверие как раз в тот момент, когда успех был не за горами.

…Вспомните описание бунтов на кораблях в старину, которые случались за несколько дней до открытия новых земель. Сегодня подобную экспедицию мы также обозначали бы термином «проект».

На протяжении истории многие из тех, кто придумывал проекты и нес почти все на своих плечах, остались в памяти потомков или отдельно взятого коллектива как виновники серьезных неприятностей. А все потому, что они не поняли главного: проект – это марафон, и не рассчитали силы до финиша, обиделись или утратили энергию для отстаивания своей позиции. Они «сломались» или их погубили и в итоге предали забвению, а не отнесли к числу героев.

Вывод из этого размышления таков: крупнейшая ошибка создателей проектов – неспособность дожить до признания.

Правило «доживания до успеха»

В этой книге мы предлагаем не только «наблюдения» описательного характера, но и «наблюдения», которым, по мнению автора, нужно следовать. Мы называем их правилами.

Если вы допускаете существование цикла ошибок созидателей и согласны с его описанием, возникает следующий вопрос: как использовать данное наблюдение, чтобы созидатель достиг победы и признания? Ответ прост и практичен: созидатель должен постоянно напоминать себе, что самое сложное – окончание «проекта». Поэтому вначале, пока существует первичный энтузиазм, он будет добр и щедр ко всем участникам, а не высокомерен, подобно другим начальникам, недавно «получившим погоны» и уверенным в своей способности преодолеть любые проблемы. Укрепив лояльность в период становления, в сложные моменты такой созидатель будет терпелив, предоставляя людям время разрешить возникшие проблемы. Построив отношения с коллективом таким образом, проще довести проект до успеха.

Однако расширим определение «проект» до понятия «наша карьера», т. е. карьерный проект конкретного человека. Тогда получается, что и в его циклах одна из основных задач – научиться доживать до успеха.

Сегодня многие из нас сталкиваются с переменами: компании резко меняют стратегию, их покупают или вводят новые меры оценки производительности. Нам остается либо менять работу, либо адаптироваться к изменениям.

Как правило, когда люди не в силах контролировать угрожающую ситуацию, они чувствуют растерянность или впадают в уныние. Стрессоустойчивость и умение работать в условиях неопределенности на практике оказываются важнейшими навыками. При отсутствии таковых люди унывают и утрачивают мотивацию. Они бурчат в курилках с братьями по несчастью или по сто раз на дню бегают в кафе; высиживают на работе дозволенный минимум, оканчивая ровно в 18:00. Подобное поведение говорит о недостаточном опыте и неумении жить в состоянии неопределенности, когда основным и даже единственным средством преодолеть кризис является терпение. Отсутствие терпения зачастую ведет к неудачам.

Но кое-кто способен продвигаться и в этой обстановке. Такой человек внутренне согласен с рекомендацией Уинстона Черчилля: «Попав в ад, продолжайте свой путь». Он понимает, что угодил в цикл преобразований, который рано или поздно завершится. И знает, что большинство в этом цикле испытывает спад боеспособности, а продвигается на этом фоне сохранившее бодрость меньшинство. Он принимает решение быть в числе последних.

Это означает, что независимо от того, является ли сотрудник сторонником новых инициатив, он продолжает себя мотивировать, сосредоточившись на какой-либо позитивной мысли. Например, может напоминать себе, что все новое, что он узнает в сложной ситуации, останется его активом, который он сможет забрать с собой в другое место. Или на том, что компания исправно платит, в то время как приличной работы на рынке не так уж много.

Заключение главы 1