следует принять, чтобы подтолкнуть капитализм – ради его же блага – на путь добродетели? Есть ли такие сферы деятельности, из которых частный бизнес нужно вообще исключить, поскольку государство справится там намного лучше?

Нам нужны разумные правила и контроль за их соблюдением. Если бы в футболе не существовало правил, каждый матч представлял бы собой беспорядочное и бесцельное действо; но с течением времени футбольные правила совершенствуются и игра становится все более захватывающим зрелищем. Я убежден, что бизнесу тоже необходимы более совершенные правила и более последовательные санкции за их нарушение. Если нам удастся этого достичь, мы получим улучшенную версию капитализма и, как результат, более справедливое и счастливое общество.

Часть 1

Этичный бизнес

Глава 1

Главное – люди

Ваши сотрудники

«НИЧЕГО ЛИЧНОГО – ПРОСТО БИЗНЕС». Знаменитая фраза героя «Крестного отца» Майкла Корлеоне наводит на мысль о существовании двух разных миров. Первый состоит из родственников и близких друзей, связанных узами любви и верности. Второй, параллельный ему, вращается вокруг денег и сугубо деловых отношений. С точки зрения Майкла, эти миры не пересекаются.

Для тех, кто полагает, что коммерческие предприятия создаются исключительно ради прибыли, такой взгляд на бизнес вполне понятен. Бизнес должен приносить деньги, считают они, остальное неважно. Не имеет значения, как вы себя ведете, как обращаетесь с сотрудниками и партнерами (точнее, все это может быть важно для вас лично – но не для успеха вашего предприятия); на первом месте – прибыль.

Многим такой подход, свободный от этических установок, кажется неприглядным. Но насколько он оправдан с коммерческой точки зрения? Помогает ли он создать компанию, успешную хотя бы в финансовом отношении?

Несколько лет назад две группы американских студентов, изучающих бизнес, приняли участие в соревновании по решению задач, проходившем в интернете: то есть на вопросы они отвечали дистанционно. Их предупредили, что команда, победившая в первом раунде, в следующем получит конкурентное преимущество. В правилах состязания быстро обнаружилась лазейка: поскольку результаты не проверялись независимыми экспертами, лидеры команд могли при желании их подправлять. Иными словами, им было позволено безнаказанно мошенничать.

Первая группа зафиксировала свои достижения честно, зато вторая поддержала решение лидера повысить показатели с реальных 67 до 80 %. Организаторы не стали хватать обманщиков за руку.

Никто из студентов не знал, что на самом деле они принимали участие в эксперименте, разработанном выдающимся специалистом по социальной психологии Робертом Чалдини. Он не ставил цель выяснить, способны ли люди жульничать, если им представится возможность: каждый из нас по своему горькому опыту знает, что способны. Ученого интересовало другое: как нечестный поступок влияет на дальнейшее поведение совершивших его людей. Именно второй раунд состязания представлял собой настоящее испытание. Профессор Чалдини предложил каждому участнику из обеих групп изучить конкретный кейс из деловой практики и ответить на несколько вопросов, не советуясь с товарищами по команде. Любопытно, что студенты, согласившиеся сфальсифицировать результаты первого раунда, во втором выступили хуже, чем их честные соперники. По объективной оценке результатов первого раунда, участники обеих команд обладали примерно равными способностями, и все же на втором этапе состязания «жулики» справлялись с заданием в среднем на 20 % хуже, чем честные студенты. Чалдини изучил их ответы и пришел к выводу, что при виде трудных вопросов у них «опускались руки». По его словам, им не хватало «желания или мотивации продолжать».

Выводы профессора Чалдини, объясняющие странное, на первый взгляд, поведение участников эксперимента, кажутся мне весьма убедительными. Всем нам случается совершать неблаговидные поступки, мошенничать и обманывать других, но все же большинство понимает, что такое хорошо и что такое плохо. Мы живем в обществе, в котором за несколько веков сложились определенные правила поведения, основанные отчасти на религиозных догмах, отчасти на практическом опыте комфортного сосуществования. Мы знаем, что в наших долгосрочных интересах быть честными с окружающими, по возможности помогать им и не делать того, что причинит им вред, – если, конечно, мы хотим, чтобы и с нами поступали так же. Поэтому, когда нам предлагают отступить от этих норм, мы ощущаем противоречие между тем, что считаем правильным, и тем, к чему нас подталкивают. Это противоречие подкашивает нас.

Работа в атмосфере цинизма и обмана высасывает из нас энергию. Существует масса свидетельств того, что в таких условиях у людей повышается уровень стресса. Но самое поразительное – и это открытие сделал профессор Чалдини – заключается в том, что, подталкивая подчиненных к бесчестным поступкам, работодатель сам рискует стать жертвой обмана с их стороны. «Тот, кто жульничает ради вас, будет жульничать и против вас», – говорит Чалдини. Если сотрудники поймут, что у компании нет моральных ориентиров, что она стремится правдами и неправдами сбыть продукт, выжать из клиента максимум даже в обход закона, рано или поздно они начнут вести себя в соответствии с этой «корпоративной культурой». В конце концов, если ваш наниматель готов идти по головам, с какой стати вам следовать иным правилам поведения? Вы будете поступать так, как принято у вас в компании, что отнюдь не пойдет ей на пользу.

Яркий пример печальных последствий дурной бизнес-культуры – недавний скандал в американском банке Wells Fargo. По данным британской Консультативной группы по борьбе с мошенничеством, в 2001–2016 годах сотрудники банка открыли несколько сотен тысяч фальшивых счетов от имени клиентов – без их согласия и без санкции руководства. Вот что говорится в докладе совета, озаглавленном «Недопустимое поведение в бизнесе»: «По заявлению генерального директора Wells Fargo, 5300 сотрудников банка, обвиняемых в открытии 1,5 млн фальшивых банковских счетов и выпуске 465 тысяч фальшивых кредитных карт, действовали втайне от руководства». Но тот факт, что менеджеры банка не знали о мошенничестве, не снимает с них ответственности. Авторы доклада отмечают, что «сложившаяся в банке культура во многом вызывала опасения». Сотрудникам платили на основании показателей их работы, под угрозой увольнения заставляя их навязывать клиентам продукт, а недовольные нередко подвергались травле. Неудивительно, что люди в конце концов пустились во все тяжкие.

В последние годы в банковской сфере наблюдается немало подобных примеров. Так, в 2017 году в ходе судебного процесса выяснилось, что шесть финансистов, в число которых входил бывший старший менеджер банка HBOS, разработали и применили жульническую схему, выдав кредиты на общую сумму 245 млн фунтов. Менеджер по обслуживанию юридических лиц из филиала HBOS в Рединге выдавал огромные займы мелким предпринимателям, отлично понимая, что расплатиться они не смогут. Когда клиенты сообщали, что не могут вернуть долг (это было неизбежно), он направлял