делиться и управлять им со своих рабочих мест. Несмотря на тщательные планы, разработанные командой проекта и спонсорами, после многих лет и потраченных почти 100 млн фунтов, проект не принес никаких результатов. Менеджеры проекта жаловались на то, что требования постоянно менялись, и это делало невозможным его реализацию. Другими словами, независимо от того, насколько усердно они занимались планированием, эти планы никак не могли воплотиться в жизнь. Условия постоянно менялись. Проект BBC провалился.

Каждый бизнес-лидер, с которым вы общаетесь, скорее всего, может рассказать вам похожие истории, связанные с проектами программного обеспечения и стратегическими инициативами, которые не смогли обеспечить улучшение стоимостных показателей и рост бюджета, соблюдение сроков выхода продукта или вовсе не смогли его представить. Ежегодно наше общество теряет сотни миллиардов долларов на неудачных попытках по разработке программного обеспечения, в основном потому, что управленцы считают, будто могут использовать подходы к управлению времен индустриальной эпохи для решения проблем цифровой эпохи.

В то же время программное обеспечение стало важнейшим элементом любого бизнеса, вне зависимости от его размеров. К примеру, в Goldman Sachs самым крупным подразделением сейчас является отдел технологий, в котором работают 8 тысяч – то есть 25 % – из 32 тысяч всех сотрудников.

Мы наблюдаем, как с развитием цифровых технологий трансформируются товары и услуги. Появление iPhone от компании Apple стало приговором для Nokia и RIM – двух компаний, которые специализировались на технологических продуктах, но не смогли справиться с непредсказуемыми изменениями, обусловленными цифровой революцией. Amazon «похоронил» Borders и Barnes & Noble. А Netflix сделал это с Blockbuster.

Технологическая революция уже началась. Мы не можем предсказать, по каким правилам она будет проходить. Покупатели используют IT-продукты самыми непредсказуемыми способами. Конкуренты появляются там, где мы их меньше всего ожидаем. Этот новый уровень изменяемости и неопределенности является одним из побочных эффектов цифровой революции. Нам необходимы новые способы реагирования.

Команда Facebook могла бы просто нанять больше экспертов для решения проблемы с «непристойными» фотографиями, но, прежде чем сделать это, сотрудники сами начали просматривать указанные фотографии. Именно тогда команда Facebook обнаружила нечто странное: большинство изображений на самом деле не были неуместными. Там были фотографии людей в уродливых свитерах, людей, которые тусовались со своими бывшими, и людей в нелепых позах. Но фотографии не являлись непристойными – на них не были запечатлены ни изображения обнаженного тела, ни проявления харрасмента, ни пропаганда наркотиков или какой-либо ненависти. Но у инструмента фотоконтроля Facebook не было такой категории, как «уродливые свитера», поэтому, если вам не понравилась фотография, выбор обозначить причину у вас был невелик: приходилось выбрать один из пунктов, чтобы отметить эту фотографию, и пункт «непристойное изображение» подходил больше, чем остальные.

Это неопределенность. Пользователи подходят к системе с собственными идеями о том, чем она может быть им полезна. Если они не видят простого способа достичь желаемого, они попытаются найти его. Точно так же, как поток воды обтекает препятствия, срезая непредсказуемые участки на пути, так и группа клиентов найдет самые легкие, быстрые пути для достижения своей цели. Если они смогут найти способ сделать это в вашей системе, они это сделают, даже если это окажется тем, что вы не могли предсказать, например, сообщат, что какое-то фото является непристойным. А если они не смогут найти способ для достижения своей цели, они, скорее всего, откажутся от ваших услуг в пользу чего-либо лучшего.

Команда разработчиков Facebook отреагировала, пытаясь использовать функцию отчетности, – применила то, что мы называем подходом «почувствовать и отреагировать» к решению проблемы неопределенности. Поскольку члены команды не были уверены в том, что происходит, они стали обновлять продукт так, чтобы самим понять, в чем же дело. Сначала они добавили новый пункт в процесс подачи отчета – вопрос «Почему вы жалуетесь на эту фотографию?». Этот открытый вопрос помог им узнать, что в большинстве случаев люди впадали в замешательство, пытаясь сформулировать, почему они жалуются на ту или иную фотографию. Вооружившись этим знанием, команда снова обновила продукт, на этот раз попросив людей связаться с тем, кто выложил ту или иную фотографию. Это отчасти помогло, но не решило всю проблему.

КОНКУРЕНТЫ ПОЯВЛЯЮТСЯ ТАМ, ГДЕ МЫ ИХ МЕНЬШЕ ВСЕГО ОЖИДАЕМ. IPHONE ОТ КОМПАНИИ APPLE СТАЛ ПРИГОВОРОМ ДЛЯ NOKIA И RIM, КОТОРЫЕ НЕ СМОГЛИ СПРАВИТЬСЯ С НЕПРЕДСКАЗУЕМЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ, ОБУСЛОВЛЕННЫМИ ЦИФРОВОЙ РЕВОЛЮЦИЕЙ.

Затем команда Facebook добавила окно для ввода сообщения, чтобы люди могли им воспользоваться для прямой связи с тем, кто выложил ту или иную фотографию. Команда протестировала этот вариант. Результат стал несколько лучше. Затем они добавили опцию сообщения по умолчанию в окно для ввода сообщений. Стало еще лучше. Члены команды испробовали множество различных небольших изменений, тестируя их на небольших сегментах пользователей. Всякий раз изменения были нацелены на устранение проблемы и получение большей информации о ней.

Наконец путем уточнений, вопросов, тестов и измерений команда смогла решить проблему. Инструмент отчетности теперь обладает целой категорией опций для реакции на обескураживающие фотографии, направляет пользователей связаться с человеком, который выложил фотографию, и предлагает шаблонное письменное сообщение (которое пользователи могут редактировать, но редко это делают).

Тем не менее, если вы сейчас зайдете на Facebook и пожалуетесь на фото, есть вероятность, что вы увидите нечто отличное от того, что описано здесь. Все потому, что где-то на Facebook кто-то, оценив показатели этого инструмента, возможно, заметит проблему и займется тестированием, чтобы улучшить ситуацию. Вот что значит почувствовать и отреагировать, и это процесс, продолжающийся во времени.

Столкновение с неопределенностью

Неопределенность, с которой столкнулась команда Face-book, является новой нормой. Тактика, которую она применила, является новым стандартом того, как нужно реагировать. И хотя тактику можно рассматривать как простой управленческий подход (измерение поведения пользователей, тестирование решений, масштабов, на которых оно сработает), она опирается на возможность действовать, и действовать быстро. До сих пор здравое реагирование в коммерческих и государственных компаниях ассоциируется с тем, что технологии – это дело специалистов, отделенных от основных бизнес-операций. Теперь мы знаем, что этот подход не годится. А причиной тому является следующее – он снижает способность бизнеса к действиям.

Другими словами, мы больше не можем позволить себе игнорировать технологии или оставлять их использование узким специалистам. Вместо этого мы все должны научиться справляться с ними – и с неопределенностью, которую они создают, и с возможностями, которые они предоставляют. Реальность такова: возложить ответственность за программное обеспечение на ИТ-отдел – это все равно что возложить ответственность за дыхание на «отдел кислорода».

КОНЕЦ МЕНЕДЖМЕНТА СБОРОЧНОГО КОНВЕЙЕРА

Чтобы понять, почему мы выступаем за изменение того, как мы управляем нашими