Вот как ты помогаешь нам выполнить нашу миссию, вот что можно улучшить.

Вот как ты соблюдаешь правила поведения, вот что можно улучшить.

И наконец: Вот как твоя зарплата, премия и перспективы в компании отражают то, что я только что сказал.

Вот и все. Вот вам и компонент «последствия» ориентации на миссию и правила. Трудно?

Не очень, но вы знаете, как часто это происходит в реальной жизни. Хорошо, если 10–20 процентов нашей аудитории поднимают руки, когда мы задаем вопрос: «Кто из вас знает, как к нему относятся в вашей организации?» Некоторые наши дети и их 20-летние друзья, работающие в уважаемых компаниях, ни разу не сталкивались с обсуждением эффективности их работы. Как-то наша дочь получила большую прибавку к зарплате и, естественно, спросила своего руководителя, за что. «За заслуги» – был ответ. Точка.

Нас такие моменты шокируют. (Ее тоже шокировал, кстати.)

Терять такие возможности, которые только и ждут, чтобы ими воспользовались и обратили их в успех! Проясните миссию, задайте правила поведения и вознаградите людей по заслугам.

Это нелегко. Мы никогда не утверждали обратное. Но ориентация на миссию и правила – это все же не операция на мозге. Чертовски плохо, что слишком многие руководители ее не требуют. А ведь без этого вам здоровую организацию не создать.

Поговорим о том, что позволяет реализовать ориентацию на миссию и правила, – о лидерстве.

Как мы уже заметили, лидерство – крайне важный элемент для обеспечения ориентации на миссию и правила, которая поможет вам избавиться от возни на работе. Ваш автомобиль может быть в полном порядке, но он не сдвинется с места, если никто не сядет на водительское место, верно? В большинстве случаев без адекватного лидера невозможно создать и воплотить в жизнь миссию, правила поведения и систему последствий. Они связаны друг с другом по определению.

Лидерству будет посвящена отдельная глава. В ней мы представим новую модель, разработанную нами на основе нашего опыта и наблюдений. Лидерство определяется как неустанные поиски истины и непрерывное создание доверия.

Пока же поговорим об основных тактических приемах лидерства. В частности, о пяти насущных шагах. Ведь если ваша организация не раскрывает свой потенциал – слабеет, пробуксовывает и так далее, – решать эту проблему нужно не через неделю и даже не завтра.

Начинать нужно сейчас. И вот как.

Во-первых, поставьте себя на место своих сотрудников. Что может быть хуже напыщенного, самодовольного менеджера, который ведет себя как генерал, рявкает на помощников и считает, что вся его работа сводится к проведению совещаний с подчиненными и подготовке к совещаниям с руководством? Этот тип начальника-сноба из углового кабинета был особенно характерен для тех времен, когда центром Вселенной считались Мэдисон-авеню и Детройт. Таких ребят было полным-полно, и покидали свои уютные кабинеты они лишь затем, чтобы отправиться на обед. Вместе. Думаете, их уже нет, правда? Увы, это далеко не так. За последние десять лет мы много таких повидали, они ничуть не изменились, разве что освоили новые трюки и теперь прячутся за высокие технологии.

Или возьмите еще один подвид плохих руководителей – менеджера-рохлю, настолько подавленного и уставшего от работы и людей, что удивляешься, зачем он вообще приходит в офис.

Это безумие. Если вы действительно хотите, чтобы все закрутилось, оторвите зад от стула и постарайтесь по-настоящему узнать своих людей, увидеть в них личности и позаботиться о них. Хорошие лидеры похожи на тренеров, которые подпрыгивают на краю площадки, не в силах сдержать возбуждения при виде действий подопечных, крепко обнимают игроков, покидающих поле, не обращая внимания на пот и грязь, и досконально изучили особенности характера каждого из них.

Сделаем еще один шаг. Лучшие лидеры больше заботятся о своих подчиненных, чем о себе. Эта концепция напоминает нам о чудесном интервью с Доном Кнауссом, СЕО Clorox, в New York Times. Он вспоминает, как 20-летним лейтенантом служил в морской пехоте на Гавайях: «Как-то я с пяти утра был на ногах и сильно проголодался. Решил встать в начало очереди за обедом, но какой-то сержант положил мне руку на плечо и развернул назад со словами: “Лейтенант, на поле боя первыми всегда едят солдаты. Ты сможешь поесть, если что-то останется”. – “Хорошо, я понял…” – ответил я. Главное – твои подчиненные, не ты».

Какая история! Великие лидеры создают доверие к себе словами и делами, которые доказывают снова и снова, в большом и малом, как они уважают и ценят своих людей.

Может ли это утомлять? Временами да, особенно если ты искренен, как и должно быть. Но если вы хотите, чтобы ваша команда победила, вас это не напугает. Так вы и будете поступать всегда.

Во-вторых, считайте себя директором по смыслу. Как часто, по-вашему, Дейв Кэлхун и Эрик Фирвальд говорили о миссии и правилах поведения в первые 18 месяцев их пребывания в должности? Каждый день? В каждом разговоре на всех уровнях организации! Такая избыточность важна, и не только во время запуска процесса изменений. Это важно всегда.

Во многом лидеры и существуют для того, чтобы ставить перед командой цели, неустанно и убежденно объяснять: «Вот куда мы движемся. Вот с какой целью. Вот как мы можем туда попасть. Вот почему вы сможете это сделать. А вот зачем все это вам».

Причем, объяснив это один раз, придется делать это снова и снова.

Помните: ваши люди тратят на работу больше 40 часов в неделю. Если вы не помогаете им понять смысл этих затрат времени, то растрачиваете впустую свое время и их жизни. Не ворчите. Да, эта сторона лидерства скучна, вы знаете это. Кому понравится повторять одно и то же, как попугай? Ясно, никому. Но это поможет привлечь к вам людей и проявить заботу о них, что важно в любых отношениях.

И еще. Директором по смыслу должен быть не только высший руководитель компании. Независимо от ее размера менеджеры на всех уровнях должны создавать контекст и объяснять сотрудникам смысл их работы. Только подумайте, какие возможности это дает, как помогает решить задачу ориентации на миссию и правила.

В-третьих, уберите препятствия на пути команды. Видели когда-нибудь соревнования по олимпийскому виду спорта под названием керлинг? При всем уважении к спортсменам, посвятившим ему свою жизнь, согласитесь, что он довольно странный. Один игрок разгоняет по льду гранитный камень и направляет его в сторону мишени, а трое других, как сумасшедшие, натирают поверхность льда перед камнем специальными щетками. Игроки, которые облегчают движение камня и обеспечивают его попадание в заданную точку, делают ровно то же, что и хорошие лидеры. Они агрессивно сметают все, что может помешать камню попасть в цель.

Что, например? Бюрократическую бессмыслицу, процветающую в большинстве организаций. Правила и инструкции, которые существуют только для того, чтобы оправдать наличие людей, следящих за их исполнением. Мы говорим не о тех правилах, которые следует выполнять в соответствии с требованиями закона или из соображений безопасности. Речь о глупостях, которые тормозят прогресс. Когда финансовый директор считает, что зарплаты нужно поднять всем на одинаковые два процента, потому что год был трудный, и к черту разницу в эффективности. Когда директора по информационным технологиям больше интересуют текущие процессы, чем инновации, или сбор данных вместо анализа. Когда корпоративный юрист всегда найдет причину дать отрицательное заключение на любое предложение.