состояние высокой адаптивности, достигается с помощью регулярной адаптации в процессе реальной работы, приносящей заметные результаты. То, что работает сегодня, может не работать завтра. То, что работает для одного сочетания команд, технологии и бизнеса, может не работать для другого сочетания. Инспекция без адаптации бессмысленна в мире комплексности, креативности, яростной конкуренции и непредсказуемости. Наблюдение без адаптации сбивает с пути.

Жизнь искусством возможностей с непредсказуемыми результатами – это то, что увлекает людей и ускоряет трансформацию. Это подходит организациям, у которых есть ви́дение и целеустремленность; смелость отклоняться от следования плану или копирования модели.

Эти базовые истины должны быть в сердцах и умах каждого, кто управляет, ведет, фасилитирует или возглавляет трансформацию, основанную на мировоззрении аджайла. И даже тогда нужно время, чтобы гибкость нашла место в сердцах и умах людей, затронутых трансформацией. В конце концов, люди обучались неправильному поведению в рамках индустриальной парадигмы на протяжении нескольких десятилетий.

1.6. СОЧЕТАНИЕ АДЖАЙЛА И БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Бережливое производство, так же как аджайл, – это совокупность инструментов мышления, набор взаимосвязанных принципов, которые обучают, мотивируют и направляют людей на постоянную оптимизацию и работы, и способов работы. Принципы бережливого производства формируют систему, которую можно использовать для создания лучших продуктов быстрее, но в то же время в рамках устойчивого развития. Эта система ценит старание работать как можно лучше при помощи тех средств и инструментов, которыми сотрудников снабдили в реальной ситуации.

Не существует одного определенного, полномасштабного, годного на все случаи жизни, унифицированного бережливого процесса ни для продуктовой разработки, ни для производства, с предопределенными и предписанными фазами, ролями, определениями, артефактами, результатами и т. д. Бережливый процесс должен быть построен на базе бережливых принципов и образа мыслей и постоянно настраиваться на текущую ситуацию. Это и есть адаптивность. Онлайновый «учебник по бережливому производству для начинающих» Баса Водде и Крэйга Лармана является блестящим введением не только в суть бережливого производства, но и в его принципы и образ мыслей[8].

1.6.1. Основные аспекты бережливого производства

Люди

Краеугольным камнем любой системы, которая претендует на то, чтобы называться бережливым производством, являются люди. И это понятие – «люди» – относится к каждому возможному действующему лицу целостной бережливой экосистемы разработки/построения продукта: это и клиенты, и рабочие, и команды, и поставщики, и менеджеры, внутренние и внешние.

Все люди вносят вклад в производство продукта по-своему. Они сотрудничают друг с другом, чтобы избежать перекладывания задач с одного на другого, задержек и ожидания. Они принимают решения самостоятельно. У них есть возможность сфокусироваться на приобретении знания и постоянном обучении. Менеджеры обучают, а для этого обязательно присутствуют на рабочих местах. Они пропагандируют систему бережливого производства, помогают людям оценивать их работу и ее результаты, находить возможности делать продукты лучше. Вся система воплощает дух кайдзен, который заключается в постоянном осмысливании процесса, продукта и возможных усовершенствований. Каждый человек, работающий в целостной системе, может остановить линию производства[9], если обнаруживает проблему. Корневая причина проблемы будет определена, будут предложены и внедрены контрмеры.

Каждый, кто вовлечен в поток создания ценности, работает в тесной взаимосвязи с остальными. Отношения с поставщиками и внешними партнерами не основываются на традиционном подходе закупки больших объемов, долгих раундах переговоров и взаимном прессинге. Все направлено на построение отношений распределения дохода и рисков. Бережливые контракты обеспечивают обоюдный рост.

Брак

Предпочтительный способ работы с браком – избегание брака за счет постоянного совершенствования и оптимизации. Запомните, что «брак» относится к этапам процесса, а не к людям. Брак – это не повод избавляться от людей.

Очевидно, что независимо от того, как много внимания уделяется тому, чтобы избавиться от брака, он все равно может и будет появляться. Дух кайдзен призывает всех людей быть преданными, осознанными и критичными в своей ежедневной работе. Это должно стать естественным поведением.

Техникой для обнаружения структурного брака служит построение карты потока создания ценности. Все шаги и фазы в процессе начиная от «идеи» и заканчивая «деньгами» помещаются на ось времени. Активности могут быть помечены как «добавляющие ценность» и «не добавляющие ценности», но, возможно, также необходимые, несмотря на то, что напрямую не создают ценности. Соотношение ценности может быть вычислено как отношение времени, затраченного на активности, создающие ценность, ко времени «отбракованных» активностей. Эта величина является базовым уровнем, относительно которого измеряются усовершенствования. Но, так же как во всех мероприятиях по усовершенствованию, здесь нет конечной цели, нет финального состояния. Целью является усовершенствование.

Складские запасы, лимиты и поток

Бережливое производство борется за непрерывность потока создания ценности. Перепроизводство и излишние складские запасы разрушают поток и могут отложить обнаружение и решение проблем с качеством. Но это также и неуважительно, потому что заставляет людей выполнять работу, результаты которой никогда не будут использованы. Складские запасы до́роги и делают организации уязвимыми для риска потерь.

Бережливое производство учит ограничивать «задачи в работе» и дорогостоящие складские запасы, производя только то, что потребуется далее по конвейерной линии в стиле «точно вовремя», когда это потребуется для последующих шагов процесса. Канбан – это физическая сигнальная карточка для такой функции в производственных системах. Канбан привязан к складу комплектующих, он указывает на уровень запасов. Новые комплектующие производятся только тогда, когда использовано достаточное их количество и появляется сигнальная карточка.

1.6.2. Внедрение бережливого производства

Так же как с аджайлом, многие организации сталкиваются с трудностями при внедрении бережливого производства. Более того, многие организации пытаются внедрить одновременно и аджайл, и бережливое производство и испытывают при этом сложности. Вообще говоря, компании часто хотят стать бережливыми, когда сталкиваются с организационными трудностями. Если же они хотят стать гибкими, то, вероятнее всего, у них проблемы с продуктовой разработкой. Однако ни аджайл, ни бережливое производство не предлагают волшебной таблетки для решения этих задач.

К сожалению, бережливое производство слишком часто сужают до избавления от потерь. Выбор одного этого элемента из всего набора инструментов уже является нежелательной фокусировкой только на одном аспекте вместо целостного взгляда. Еще хуже, если искажается сам принцип и «оптимизация» применяется к людям, а не к процессам и структурам. Весьма популярное менеджерское состязание под названием «снижение затрат» склонно превращать эту важную бережливую практику в обесценивание работы людей. И получается, что люди, которые делают эту работу, являются «потерями» и от них можно «избавиться».

От этой популярной ложной концепции и слишком узкого взгляда на бережливое производство предстоит долгий путь к пониманию того, что бережливость – это в первую очередь уважение к людям