В таблице учета времени Negotek® TimeTrack™ (см. табл. 3.2) я представляю эти два типа поведения как деструктивный спор и конструктивное обсуждение. В крайней левой колонке указано время в минутах, другие колонки обозначены соответствующим образом в диапазоне от деструктивных угроз до конструктивных сигналов.

Таблица TimeTrack™ помогает наблюдателям отследить изменения поведения переговорщиков в ходе переговорной сессии{117}. В тот момент, когда наблюдатель замечает, что переговорщик ведет себя определенным образом, он может сделать отметку в соответствующей колонке и зафиксировать точное время, когда это произошло. Наблюдатель использует левую часть каждой колонки для фиксации поведения команды, располагающейся во время переговоров слева от него, и правую сторону – для тех, кто находится справа.

Демонстрация таблицы TimeTrack™ позволяет показать участникам переговоров, что делали они сами и их коллеги, по крайней мере, с точки зрения наблюдателя. Вы можете показывать таблицу в дополнение к видеозаписи переговоров или отдельно. Вы также можете использовать ее, когда консультируете команду клиента по вопросам поведения с покупателями или поставщиками – однако будьте осторожны: однажды в ходе такой консультации я непреднамеренно показал сотрудникам компании их руководителя как человека, который во время обсуждения постоянно демонстрирует деструктивное поведение!

Большинство переговорщиков, осознав свое поведение, начинают видеть положительные и отрицательные стороны спора и обсуждения. Избавиться от старых привычек непросто, но вы успешно справитесь с этой задачей, если будете постоянно избегать деструктивного спора (см. табл. 3.3) и отрабатывать навыки конструктивного обсуждения.

Переговорщики сообщают большую часть информации в устной форме. Иногда это происходит намеренно, иногда – непредумышленно. Ройот{118} (вслед за Готтшальком{119}) предлагает разделить обмениваемую информацию на четыре категории:

• информация, которую переговорщик хочет сообщить;

• информация, которую он ожидает получить;

• информация, которую он не хочет раскрывать;

• информация, которую он получает неожиданно для себя.

Это разделение на категории призвано напомнить о том, что, хотя ваши утверждения и должны произноситься с нейтральными интонациями, передаваемая в них информация никогда не бывает таковой. То, что мы говорим собеседнику, помогает ему понять наши желания, намерения и убеждения. Случайные оговорки могут изменить восприятие переговорщиком имеющихся у него возможностей самым радикальным образом. Когда один из моих коллег попробовал завершить переговоры между руководством компании и представителями профсоюза словами: «И это, господа, окончательное предложение компании… [пауза] …на данный момент!» – он уничтожил большую часть проделанной им работы, убедив всех в том, что компания готова к заключению сделки. Это стоило его компании еще одного процента сверх установленного для него бюджета, а ему самому пришлось выслушать от коллег массу нелестных замечаний в свой адрес.

Утверждения, произнесенные в начале переговоров, как правило, позволяют дать наиболее точную оценку того, к чему стремится переговорщик. Если вы сразу же начнете их опровергать, это мало чем вам поможет. Все утверждения несут в себе полезную для вас информацию. Внимательно слушая собеседника и убеждаясь в том, что правильно понимаете, чего он хочет – и почему, – вы получаете возможность многое прояснить, а также подтвердить или скорректировать свои предположения. Вы все время должны быть настороже, чтобы заметить какие-либо «сюрпризы» в тех вопросах, которые противоположная сторона включает в повестку дня или исключает из нее, и оценить степень ее решимости добиться своего или отсутствие такой решимости для того, чтобы понять ее стартовую позицию.

Информация может поразительным образом изменить ваше восприятие. Например:

• вы ожидаете значительного изменения цены, однако ваш партнер ограничивает диапазон этого изменения, сообщая о небольшом размере прибыли, получаемой им от этого ассортимента товаров;

• вы ожидаете, что цена за землю, предназначенную для перепланировки и новой застройки, будет очень высокой. Однако в ходе инженерного исследования, проведенного вашим оппонентом, выясняется, что к этому участку необходимо подвести дополнительные трубы водоснабжения, а местный совет отказывается заниматься этим вопросом в ближайшие 10 лет. Следовательно, вам придется изменить свои ожидания в отношении цены.

То, что вы рассказываете, – и то, когда вы это делаете, – играет важную тактическую роль в процессе переговоров. А это значит, что «придерживаемая» вашими оппонентами информация имеет столь же важное значение для вашего восприятия, как та информация, которую вы раскрываете им. Во время переговоров ничто не может заставить другую сторону сообщить вам все, что вы считаете необходимым для правильной оценки всех доводов «за» и «против» принимаемого решения.

Особенно тяжелым периодом в истории трудовых отношений были 1970-е гг. В то время Великобритания демонстрировала одни из худших в мире показателей забастовочной активности, и это означало, что большинство британских руководителей в ответ на угрозу забастовки передавало управление расходами на оплату труда своим работникам. Исследователь Нил Рэкхем так выразил настроение того времени:

Рэкхем и его коллеги из исследовательской группы Huthwaite занимались поисками новых методов обучения, направленных на развитие переговорных навыков. Все они с неприязнью относились к эмоциональным «бурям», характерным для начальных этапов переговоров, потому что в этом случае «люди перестают вести себя цивилизованно и все время пытаются перехитрить и обмануть друг друга без малейшего зазрения совести»{121}.

Рэкхем задался целью разработать новые методы подготовки переговорщиков, так как на тот момент в этой области преобладали «вредоносные методики», многие из которых имели только одно достоинство – они были настолько неэффективны и неадекватны, что «не представляли особой опасности». Рэкхем утверждал: