Если вы хороший менеджер, вы должны знать, что думают о вас люди. У вас просто нет выбора. Вам необходимо выяснить, какие аспекты своего поведения вам необходимо изменить. Вероятно, вы никогда об этом не узнаете, если напрямую не спросите своих сотрудников. Сделать это очень просто. Просто задайте им следующие вопросы:

• Что мне следует прекратить делать?

• Что мне следует начать делать?

• Что мне следует делать по-прежнему?

По себе знаю, что сама идея получения обратной связи порой выглядит пугающе. Вас может удивить, что люди думают по поводу того случая, когда вы набросились на стажера с явным намерением прибить его с помощью подвернувшегося под руку резинового цыпленка. Но лучше знать, чем не знать. Независимо от того, насколько болезненным это может оказаться.

Но самое лучшее, что вы можете сделать, – это перестать связывать делегирование с проявлением собственной значимости по сравнению с остальными. Если вы просите сотрудников выполнить для вас какую-либо работу, то ваша собственная значимость от этого не возрастает. Если у вас получится избавить людей от извращенной идеи чьего-то превосходства, проблема неуважительного поведения, скорее всего, даже не возникнет. И тогда уважение к людям и отсутствие текучки станут для вас естественным состоянием.

Добейтесь уважения сотрудников, давая им обратную связь

Если целенаправленно просить людей давать вам обратную связь, это поможет вам завоевать их уважение. Любой, кто сознательно просит коллег критиковать его, тем более анонимно, либо сумасшедший, либо очень крутой менеджер. И я уверен, что многие отнесутся к этому как к проявлению вашего профессионализма (лично я бы отнесся именно так).

Но это далеко не все, что вы можете предпринять. Еще одним шагом к завоеванию уважения подчиненных будет точное понимание, чем они занимаются, и способность давать им ценную обратную связь. Особенно это важно, если вы работаете с профессионалами IT-отрасли. Разработчики программных продуктов и другие специалисты в этой области хотят видеть в менеджерах людей, которые разбираются в специфике их работы и понимают, чего именно хочет добиться разработчик или программист. Это не означает, что вы обязаны глубоко разбираться в синтаксисе jQuery или в том, как лучше распределять нагрузку на серверы. Но вы обязаны понимать, чем живут разработчики, и должны быть в состоянии участвовать в обсуждении их проблем.

Технические специалисты – логически мыслящие люди. Менеджерам, которые хотели бы добиться их уважения, но не в состоянии осмысленно участвовать в обсуждении технических решений, они часто предпочитают менеджеров, которые, возможно, и не обладают блестящими социальными навыками, но зато прекрасно понимают, что необходимо делать в рамках конкретного проекта. Они простят вам, если написанный вами код никуда не годится. Но если вы примете архитектурную диаграмму программного продукта за карту метро, вы пропали.

На этом мы завершаем две главы, посвященные расширению полномочий команд. Теперь пора исследовать оборотную сторону сложных социальных систем. Не может быть наделения правами без настроенных ограничений. Самоорганизация не будет происходить, если не заданы границы системы. Мы увидим, что второй компонент нашей модели Менеджмента 3.0 находится в постоянном конфликте с третьим.

Менеджерам не стоит чрезмерно командовать своими сотрудниками или пытаться вникать во все, чем заняты члены их команды. Лучшие руководители похожи на мудрых волшебников. Они помогают героям преодолевать серьезнейшие препятствия, но сами никогда не выполняют эту работу за них.

Наделенная широкими полномочиями команда повышает статус своего менеджера, поскольку (в конечном итоге) она будет показывать более высокие результаты, чем другие команды, что, в свою очередь, положительно отразится на ее руководителе. Чтобы определить, как именно делегировать работу членам своих команд, менеджеры могут ориентироваться на три уровня зрелости и семь уровней передаваемых полномочий.

В любом случае менеджерам стоит помнить, что расширение прав и полномочий сотрудников представляет собой инвестицию в команду. Требуется некоторое время, чтобы начать получать от этой инвестиции соответствующую отдачу. До наступления этого момента руководитель должен разъяснять свои действия топ-менеджменту и другим отделам компании, если у них нет опыта взаимодействия с самоорганизующимися командами.

Между менеджером и членами его команды должны присутствовать все четыре типа доверия и взаимоуважения. В противном случае практические результаты самоорганизации могут разойтись с намерениями менеджера.

Посмотрим, сможете ли вы применить некоторые идеи из этой главы в своей компании:

• Оцените, сколько времени еженедельно вы проводите в общении со своей командой. Вы измеряете это время в минутах, часах или днях? Этого времени слишком много или слишком мало? Достаточно ли широкие полномочия и возможности у ваших сотрудников?

• Сколько менеджеров находится в вашем подчинении? Они скорее политики или волшебники?

• Представьте себе, что можете делегировать команде все свои полномочия. Испытываете ли вы дискомфорт от мысли, что вам нечего будет делать? Или же вы находите эту идею привлекательной, поскольку тогда у вас появится возможность заняться более интересной работой?

• Оцените всех сотрудников, входящих в вашу команду. Как бы вы охарактеризовали их уровень зрелости? Как низкий, умеренный или высокий? Что можно сделать, чтобы повысить этот уровень?

• Вспомните пример разногласий, которые были у вас с командой, или пример проблемы с принятием какого-либо совместного решения. Какой уровень полномочий был необходим для этого? Ваши сотрудники понимали, почему необходим именно такой уровень полномочий?

• Подумайте о сотрудниках, которые входят в вашу команду. Есть ли среди них те, кто прекрасно справляется с делегированной им работой? Если да, то можно ли дополнительно расширить их полномочия? Есть ли такие, кто пока не справляется? Если да, то как долго вы уже инвестируете в них и когда ожидаете получить отдачу?

• Подумайте о топ-менеджменте, а также о других отделах компании. Все ли из них поддерживают ваш подход к расширению полномочий сотрудников? Если нет, то что вам следует в этой связи предпринять?

• Вспомните о четырех типах доверия. Все ли типы доверия между сотрудниками присутствуют? Есть ли люди, которые не полностью доверяют друг другу? Что можно сделать, чтобы исправить положение?

• Время от времени задавайте членам своей команды следующие вопросы: «Что мне следует прекратить делать?», «Что я должен начать делать?», «Что мне следует делать по-прежнему?».