Во многих компаниях собрание «прошло хорошо», если на нем ни о чем не спорили. Дискомфорт, который вызывает столкновение разных идей, настолько велик, что его избегают, подавляя любое обсуждение по сути. А если какие-то разногласия или возражения и существуют, то мудрый руководитель постарается разрешить их до собрания в личном порядке. В результате собрание превращается в формальность для официального оглашения уже принятого всеми решения. Вполне очевидно, что такой подход открывает дорогу разнообразным искажениям: групповое мышление тут, конечно, в первых рядах, поскольку большинство проект уже одобрило; склонность к подтверждению, когда все собравшиеся слушают историю исключительно со стороны менеджера, представляющего проект; сверхуверенность, когда никто не оспаривает слишком оптимистичные прогнозы и план; искажения личной заинтересованности, когда члены комитета неявно (или явно) поддерживают проекты друг друга. Собрание превращается в плавильный котел, где все искажения поднимаются на поверхность.

Но вот в чем парадокс: далеко не все совещания выглядят именно так. Доводилось ли вам участвовать в «креативных» собраниях? Обычно участникам заранее напоминают правила мозгового штурма: никакой критики и никакой самоцензуры, никаких «это плохая идея» и так далее. Вне зависимости от того, работают ли эти методы (а многочисленные исследования показывают, что нет), никто не обижается на то, что им рассказывают правила: придумывание нового кажется слишком таинственным процессом для «обычных» совещаний. Разительный контраст с собраниями по принятию решений, которые не подчиняются никаким строгим правилам. Кажется, что когда дело доходит до принятия решений, мы вполне в состоянии импровизировать и нам не нужны специальные инструменты или техники.

Объясняется такая разница опять же невидимостью искажений. Если мы собрались, чтобы генерировать творческие идеи, и ничего не придумали, провал очевиден сразу же. И чтобы избежать такого исхода, мы готовы использовать техники и подчиняться специальным правилам. Однако, когда мы собираемся, чтобы принять важное решение, мы не осознаем, как искажения могут нам помешать. И поэтому вполне готовы проводить совещание без какой-либо формальной процедуры или регламента.

Однако диалог не возникает спонтанно и уж тем более не идет без контроля. Чрезвычайно трудно воспринимать чужую точку зрения, если она противоречит вашей, что уж говорить о поощрении ее высказывания. Очень трудно сделать напряжение между различными идеями видимым, не вызывая конфликта между людьми, которые их высказывают. Руководителям с твердыми (и противоположными) взглядами, которые готовы страстно их отстаивать, чрезвычайно нелегко вести диалог, говорить открыто и активно слушать друг друга. Но все же существуют техники, которые помогают стимулировать реальный диалог.

Техника 1: Обеспечиваем достаточное когнитивное разнообразие

Первое необходимое условие для эффективного диалога очевидно: разные точки зрения. То, что обычно называют разнообразием – то есть разным опытом, – естественным образом облегчает диалог. Однако мало собрать вместе людей различных полов, возрастов, национальностей и рас. Те, кто долго проработал в одной организации или команде, так или иначе имеют что-то общее – образование, опыт, успехи, провалы. Скорее всего, они будут выдвигать одинаковые или схожие гипотезы, верить в схожие истории и, в целом, будут подвержены одним и тем же искажениям. Некоторые исследования по решению проблем в группах показали, что эффективность определяется когнитивным разнообразием – то есть разными привычками и подходами к обработке информации, а не демографическими различиями (пол, возраст и т. п.). Разнообразные навыки и взгляды важнее различного цвета кожи.

Хорошим примером когнитивного разнообразия может послужить привычка председателя совета директоров одного банка, который отбирал в совет различных специалистов: риск-менеджеров, юристов, специалистов по макроэкономике и широких специалистов по экономике конкретных стран, в которых банку предстояло работать. Очевидно, что разная подготовка позволила каждому из них внести свой ценный вклад, основанный на профессионализме в конкретной области. Менее очевидно, что для результативности ценно разнообразие точек зрения и взглядов каждого из членов совета, когда вопрос рассматривается через призму индивидуального опыта и мировоззрения, отличающегося от опыта и мировоззрения других. Этот личный взгляд ценен, даже если у выражающего его директора нет узкоспециальных знаний в конкретной области. Такого разнообразия точек зрения, похоже, катастрофически не хватало в советах директоров некоторых банков, когда разгорался кризис 2008 года.

Техника 2: Выделяем достаточно времени

Второе необходимое условие для диалога, которое, так же как и первое, одновременно вполне очевидно и при этом зачастую игнорируется – нужно дать себе достаточно времени. Получить бездумное поверхностное согласие всех собравшихся можно намного быстрее, чем запустить реальный диалог.

Председатель совета директоров из предыдущего примера просит членов совета закладывать примерно двадцать пять дней в год на работу в совете. Каждое собрание длится полных два дня. Конечно, такой подход – скорее исключение, чем правило. Но председатель настаивает, что это ключ к эффективности: если мы хотим, чтобы люди со столь различным происхождением, работой и жизнью в целом начали эффективно взаимодействовать и вступили друг с другом в серьезный вдумчивый диалог, они должны провести какое-то время вместе. Разнообразие и время на запуск диалога взаимосвязаны: чем более схожи ситуации, образ мысли и опыт у людей, тем быстрее они согласятся друг с другом – даже если все ошибаются! Но чем разнообразнее их опыт и подход к жизни, тем больше времени им потребуется, чтобы начать прислушиваться к мнению друг друга и, может, изменить свою точку зрения.

Техника 3: Включаем диалог в повестку собрания

Третье обязательное условие для эффективного диалога касается повестки собраний. Многим руководителям знакома проблема «слишком много совещаний». В некоторых компаниях на бесполезные, долгие и выматывающие совещания тратится столько времени, что руководитель уверен: любое собрание должно оканчиваться принятием какого-либо решения, и это решение должно быть соответствующим образом записано в протоколе в разделах «принятые решения» и «последующие шаги». Обратной стороной такого подхода является представление, что любое совещание без финального решения считается провалом и тратой времени. И как следствие в повестку не включают пункты, по которым решение не будет принято сразу же.

Такой подход понятен, однако ошибочен. Есть время для обсуждений и время для принятия решений. Обязательное условие для развития диалога – четкое понимание, в каком из этих двух режимов идет работа в конкретный момент. Иногда все может происходить на одном и том же совещании: сначала идет обсуждение, потом – принятие решения. Иногда это невозможно. Чтобы это различие было очевидно, можно в повестке собрания отметить часть пунктов «для принятия решения на текущем собрании», а часть – «только для обсуждения». Вы увидите, как изменится диалог по каждому из них.