При всем этом Омае, в отличие от других консультантов McKinsey, был на редкость щедрым и обаятельным человеком, при условии, что вы говорили с ним на правильную тему. «На шестом месяце моей работы в McKinsey я поехал в Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк, где жили моя жена и девятимесячная дочка, – вспоминал Парта Боус. – В десять вечера мне позвонили из Токио: “С вами хочет поговорить господин Омае”. Я сделал жене знак, чиркнув себя по горлу пальцем: мол, меня увольняют. На самом деле ничего подобного. До того я отправил Омае составленный нашим кливлендским отделением доклад о будущем японских автомобилестроителей, поставляющих продукцию в США, и Омае полчаса говорил со мной об этом докладе, допытываясь, как я расцениваю некоторые выводы. Я все время думал: “Понимает ли он, что разговаривает с человеком, который работает в фирме всего полгода?” Но Омае раскрывался перед вами этой стороной. Если у вас была хорошая идея, вы были для него желанным собеседником. А дураков он на дух не переносил».[282]

Многие директора McKinsey с удовольствием рассказывают о времени, проведенном ими в обществе Омае и членов его семьи в одном из многочисленных домов, которыми Омае владеет по всему миру. Кроме того, Омае умеет играть на кларнете на уровне концертирующих музыкантов, любит широко пожить и знает все о самых изысканных вещах в мире. В том числе о самом себе. в 2009 году он счел необходимым написать статью под названием «Внутри мозга Омае».[283]В книге «Власть триады» он писал, что многонациональным корпорациям следует придерживаться «перспективы Анкориджа» (то есть сохранять равноудаленность от Нью-Йорка, Лондона и Токио). Мэр Анкориджа вручил ему ключ от города, который Омае столь энергично обозначил на карте.

Для McKinsey высокая репутация Омае была палкой о двух концах. Японские клиенты, очарованные Омае, обеспечивали фирму работой и доходами, но репутация Омае создавала напряжение в господствующем в фирме идеале «сначала фирма, а потом ее сотрудники». Омае стал персонифицировать деятельность фирмы в Токио в такой степени, что, когда он ушел из фирмы в 1994 году, в McKinsey обнаружили, что многие японские клиенты не желают взаимодействовать с любым консультантом фирмы. Японские клиенты хотели, чтобы ими занимался Омае: если не Омае, то они вообще отказывались иметь дело с McKinsey. Популярность Омае была настолько велика, что, согласно опросу, проведенному в 1990-х одной японской газетой, он пользовался максимальным доверием японского народа.

Омае отдавал предпочтение командному методу управления, который даже его сторонники называют «тираническим». И это действительно так. Под руководством Омае токийское отделение на самом деле создавало не такие уж большие прибыли. Уйдя из McKinsey, он пережил падение авторитета, знакомое многим бывшим сотрудникам фирмы, обнаруживающим, что разреженная атмосфера консалтинга не всегда хорошо служит в реальном мире. В 1995 году Омае выдвинул свою кандидатуру на пост мэра Токио, но проиграл выборы Юкио Аосиме, аниматору, иногда выступавшему в качестве комика (в том же году на выборах мэра города Осака победил другой комик, Исаму Йокояма).

И все же Омае, наряду с Фредом Глюком, стал символизировать подлинную интеллектуализацию McKinsey и помог фирме дать ответ BCG Брюса Гендерсона и Майклу Портеру, который стал проводить консультации по поводу идей, выдвинутых им и его ближайшими соратниками. И свободу делать это им предоставил Рон Дэниел.

Три самых ярких и крупных звезды McKinsey – Том Питерс, Херб Хенцлер и Кен Омае – в свое время были на голову выше остальных. Все трое дали фирме нечто бесценное. Но после того как они ушли из фирмы, McKinsey вернулась к системе, которая тихо вознаграждала бригаду эффективно работавших, но не имевших собственных имен людей.

В середине 1980-х McKinsey была столь же крупной и сложной компанией, как и многие из ее клиентов. В 1972 году совокупные доходы фирмы составили 54 млн долл. К 1987 году доходы возросли до 500 млн долл. (за следующие четыре года доходы снова удвоились и в 1991 году достигли 1 млрд долл.). В 1984 году немецкий журнал Manager писал: «McKinsey повсюду!» Так действительно казалось. В 1970 году в фирме работало 537 профессионалов. В 1987 году это число увеличилось более чем вдвое и достигло 1300 человек. С 1976 по 1988 год фирма открыла 15 отделений по всему миру, в том числе в Бостоне, Мадриде, Лиссабоне и Штутгарте.

Партнеры McKinsey всегда работали хорошо. Теперь старшие директора получали до полумиллионов долларов в год. Такое происходит, когда темпы роста доходов намного превосходят темпы роста численности сотрудников. Фирма накопила столько денег, что в 1985 году учредила собственное инвестиционное управление, с того времени действующее как своего рода внутрисемейное управление и инвестиционный фонд. На одной из конференций партнеров фирмы в Бока-Ратон Марвин Бауэр спросил собравшихся: «Знаете, что происходит, когда зарабатываешь слишком много денег? Начинаешь нуждаться в людях, которые будут управлять этими деньгами вместо тебя». Хотя присутствовавшие кивнули в знак согласия со стариком, они все же хотели знать, какие бонусы получат по итогам года.

С McKinsey хотели поговорить все – отчасти потому, что огромные размеры фирмы определенно давали ей знания о наилучших методах работы конкурентов, где бы они ни действовали – в Нью-Йорке, Лондоне или Токио. Merrill Lynch и Citicorp подрядили фирму помочь разработать глобальные планы работы по всему миру. Японские финансовые учреждения Nippon Life Insurance и Sumitomo Bank наняли McKinsey, чтобы фирма помогла решить, в какие компании Уолл-стрит следует инвестировать. Фирма помогла и свела Nippon Life Insurance с Shearson Lehman, а Sumitomo Bank – с Goldman Sachs.[284]

Неудивительно, что консультанты демонстрировали возрождение уверенности, которая временами превращалась в высокомерие. «На земле осталось лишь три великих учреждения – морская пехота США, католическая церковь и McKinsey», – заявил партнер фирмы журналу BusinessWeek в 1986 году.[285]Управляющий лондонским филиалом McKinsey Питер Фой предположил: «На земле нет организации порядочнее McKinsey and Company». В одной из опубликованных в журнале Forbes статей некий партнер фирмы четко обобщает представление фирмы о себе самой: «Мы не учимся у клиентов. Стандарты клиентов недостаточно высоки. Мы учимся у других партнеров».[286]

«Нет ничего более освежающего, чем выступление одного из наших консультантов, рассказывающего о предмете, который он глубоко продумал и который может уверенно и эффективно применить к ситуации конкретного клиента», – писал в 1982 году Фред Глюк в меморандуме, адресованном коллегам. Бывший руководитель отделения в Сан-Франциско Тед Холл славился безмерно высоким чувством собственного достоинства. «Я видел Теда Холла в одном помещении с двумя лауреатами Нобелевской премии, и Тед полагал, будто самый умный в этом зале – он», – вспоминал один из коллег Холла. Холл был известен и пассивно-агрессивным стилем служебных разговоров: он делал вид, что беседует с кем-то, на самом деле не интересовался ни темами, ни собеседниками. Он предлагал коллегам «подняться на несколько уровней абстракции, чтобы сравняться» с ним или «пересмотреть» их позиции. «К концу карьеры в McKinsey Холл немного подобрел, – говорил коллега. – Он стал признавать, что, кроме него, в помещении есть и другие люди».