3. Снятие с производства. Менеджеры ликвидировали небольшие бренды, такие как кетчуп Rosella в Австралии и шампунь Dimension в Бразилии, наряду с перераспределением их мест на полках в пользу более доходных брендов из портфеля. Руководители по управлению ликвидированных товарных категорий помогли разработать программу движения своих потребителей к подобным брендам из портфеля компании Unilever так, чтобы она сохранила общую долю рынка в этой категории.

4. Миграция. Те свойства малозначимых торговых марок, которые могли улучшить какой-либо из основных брендов, были предусмотрительно перенесены на соответствующий основной бренд. Как напомнил Unilever Антони Бургманс: «Вы перемещаете не торговые марки, а потребителей». Кроме уведомления потребителей о произошедших изменениях, маркетологи разработали программу продвижения, побуждающую воспользоваться усовершенствованным брендом – выборочно применяемая дорогостоящая стратегия. Например, Unilever позиционировала стиральный порошок Surf, один из своих основных брендов, обладающий 6 %-ной долей британского рынка, как «хороший, практичный, приятный, мягкий и необычный». В портфель брендов Unilever в Великобритании входил также Radion, намеченный к ликвидации малозначимый бренд, на который приходились 2 % доли рынка. Однако исследование показало, что потребители привязались к «солнечно свежему» сильно благоухающему аромату стирального порошка Radion. Поэтому Unilever ликвидировала бренд Radion, но его аромат был передан порошку Surf. Начался выпуск нового улучшенного Surf «с солнечной свежестью». Этот усовершенствованный бренд за шесть месяцев превысил 8 % объединенных долей рынка прежней торговой марки Surf и Radion.

По прошествии трех лет с начала пятилетнего «Пути к росту» Unilever достигла своих целей относительно увеличения операционной рентабельности и прибыли на акцию. Несмотря на то что рост объема продаж еще не достиг планируемых 5–6 % к 2004 году, общий доход за 2002 год увеличился до 4,2 %, а доход с ведущих брендов вырос до 5,4 %. Таким образом, Unilever делает успехи.

Портфель брендов сократился до 750 ведущих торговых марок. Лидирующие в 1999 году 400 брендов принесли 75 % продаж. Сейчас осталось 200 позиций, и они дают 90 % продаж, тогда как планируемая на конец 2004 года цифра составляет 95 %. Из этих лидирующих брендов 40 имеют мировое значение и приносят 64 % от общего объема продаж.

С ростом влияния ритейлеров и увеличением числа глобальных потребителей компании не могут поддерживать слабые торговые марки. Им придется заняться усовершенствованием брендов. Несмотря на то что в течение непродолжительного периода, следующего за ликвидацией торговых марок, доходы компании обычно снижаются, топ-менеджеры должны бросить все свои силы на работу с брендами. Немногие руководители филиалов, территорий или бренд-менеджеров хотят подвергнуть свои компании риску остаться не у дел. Именно поэтому высшее руководство должно утвердить финансовые задачи усовершенствования бренда и временные рамки, в течение которых менеджерам следует выполнить поставленные задачи. Эта программа нацелена на получение долгосрочной прибыли, а не немедленного роста чистой прибыли на акцию.

На реализацию программ по объединению основных торговых марок, вовлекающих большое количество брендов или многочисленные категории, может потребоваться до пяти лет. Как правило, ожидаемые доходы начинают поступать сразу после быстрого сокращения непродуктивных затрат на маркетинг, товарно-производственные запасы и проблемные участки работы. Тем не менее, компенсация потерь доходов и долей рынка, связанных с ликвидацией торговых марок, требует времени. Высшее руководство должно действовать реалистично и предоставить менеджерам достаточный срок на реализацию программы и демонстрацию результатов (см. «Контрольные вопросы по усовершенствованию бренда»).

Усовершенствование бренда выгодно. Оно может ускорить процесс широкой реструктуризации, который безжалостно лишает незначительные бренды маркетинговой поддержки, совершенствует каналы поставок, удаляет неприбыльные продукты, а также снижает организационные трудности и избыточность производства.

Представьте себе портфель брендов, в котором каждая торговая марка энергично позиционирована и уникальна по своей сути. Только тогда непропорциональные вложения в ресурсы, таланты и инновации в жизнеспособные бренды приведут к увеличению валового дохода.

Контрольные вопросы по усовершенствованию брендов

Аудит портфеля брендов

• Мешает ли состав нашего портфеля брендов достигнуть адекватного уровня и масштаба маркетинговой работы?

• Какие торговые марки работают на нашу прибыль?

• Какие из брендов значимы?

• Какие торговые марки хорошо позиционированы с точки зрения потребителей и конкурентной борьбы?

• Какие торговые марки обладают транснациональной зоной охвата?

• Какие потребительские сегменты существуют в каждой категории?

• Как наши бренды соотносятся с этими сегментами?

• Какие бренды являются для нас основными, а какие малозначимыми?

• Какой доли продаж мы рискуем лишиться при ликвидации неосновных брендов?

• Будем ли мы развиваться быстрее после ликвидации брендов, шире внедрять инновации и получать больше прибыли?

Программа усовершенствования бренда

• Какие из малозначимых торговых марок мы можем продать?

• Какие малозначимые бренды занимают выгодные места на полках? Следует ли нам снять их с производства?

• Как нам переориентировать потребителей с ликвидированных брендов на основные торговые марки?

• Какие свойства малозначимых брендов могут повысить ценность основных торговых марок?

• Как нам перенести эти свойства на главные бренды?

• Из каких малозначимых торговых марок мы можем извлечь выгоду?

• Как нам позиционировать выжившие бренды для привлечения потребителей и достижения успеха в конкурентной борьбе?

• Каким образом мы можем развивать каждый из своих основных брендов с точки зрения новых потребителей, регионов, систем поставки, продуктов и услуг, а также свежих идей?

• Установили ли мы точные финансовые задачи и временные рамки для программы усовершенствования брендов?

• Какова роль корпоративной торговой марки?

Проблемы реализации

• За какое время мы сможем усовершенствовать свои торговые марки?

• Мы хотим быстрых перемен или постепенного перемещения брендов?

• Заручились ли мы поддержкой высшего руководства на этот период?

• Следует ли нам работать с одной ведущей торговой маркой или использовать иерархический подход?

• Как мы перераспределим ресурсы с малозначимых на основные торговые марки?

• Как будут взаимодействовать наши продуктовые платформы с брендами?