Как Monsanto достигает своих целей? Один из секретов компании – инновационное программное обеспечение, которое позволяет ставить цифровые эксперименты с генетикой посевного материала. Чтобы оперативно выводить культуры, более урожайные и более устойчивые к гербицидам, в Monsanto используют специальные программы, которые можно назвать «молекулярной селекционной платформой». Эти специализированные программные средства – с помощью робототехнологий и функционала визуализации данных – отслеживают терабайты информации о растениях вплоть до генотипов каждого семечка. Вместо того чтобы тратить годы на планирование и метод проб и ошибок, в Monsanto задействуют такого рода цифровые посевные эксперименты, чтобы прогнозировать удачный или неудачный урожай и быстро передавать информацию исследователям. Эксперименты сыграли ключевую роль в создании инновационного семенного материала, на долю которого уже приходится 90 % американского урожая соевых бобов и 80 % кукурузы и хлопка.

Как и в Monsanto, в Beiersdorf Group (номер 14 в нашем списке), выпускающей косметику Eucerin и целый спектр средств по уходу за кожей, инвестируют немалые ресурсы в эксперименты с новыми продуктами – и так с 1911 года, когда компания вывела на рынок первый крем для лица Nivea. БÓльшая часть продукции Beiersdorf разрабатывается в Гамбургском исследовательском центре, крупнейшем и самом современном в своем роде в Германии (а может, и во всем мире). Направление работы исследовательского центра символически выражено в архитектуре конференц-зала, называемого местными «философским камнем» – он спроектирован в форме клетки кожи.

В Гамбургском исследовательском центре функционирует испытательная станция, где проводятся тесты на эффективность и переносимость новых продуктов для кожи, в которых участвуют примерно шесть тысяч волонтеров в год. В здании предусмотрены десятки душевых и процедурных и имеются технологии, позволяющие измерить даже минимальные изменения в структуре клеток кожи. Благодаря этому центру участники испытаний могут использовать продукцию в реальных условиях, и исследователи Beiersdorf получают возможность тщательно отслеживать и документировать эффективность тех или иных наименований. Однажды в Beiersdorf обнаружили, что испытатели не получают должной УФ-защиты от применяемого солнцезащитного средства, потому что неправильно и в большинстве случаев слишком мало его наносят. Благодаря экспериментам с покупателями солнцезащитных кремов (а также использованию инновационного метода тестирования, в котором степень УФ-защиты на коже становится видимой и измеримой) исследователи Beiersdorf смогли доработать качество информирования клиентов и саму продукцию, чтобы при использовании средства достигалась оптимальная степень действия.

Разумеется, клиентские эксперименты проводятся только после завершения собственных тестов Beiersdorf. Проверку проходит каждый ингредиент и каждая комбинация – вплоть до полной косметической формулы, при этом используются методики, безвредные для здоровья и максимально приемлемые для кожи. Делается это с помощью культивируемых клеток, в отличие от тестов на животных (обычно устраиваемых в других компаниях). Экспериментальные процессы в Beiersdorf позволяют компании каждый год выводить на рынок 150–200 новых продуктов и подавать заявки на 120–150 новых патентов.

Экспериментаторский талант Безоса из Amazon также налагает отпечаток на его компанию. «Нужно проводить как можно больше опытов на единицу времени, – говорит Безос. – Инновации неразрывно связаны и с тупиковыми поисками. Одно без другого не бывает. Но время от времени идешь по выбранной улочке – и она выходит на огромный широкий проспект… и оно стоит того, чтобы проверить все тупики». Один из способов экспериментов в Amazon – предложить пилотный продукт или услугу половине клиентов и сравнить их отклик с откликами остальных. Таким же образом институционализировали эксперименты в Google с использованием «бета»-ярлыков при предварительном выпуске продуктов или публичных тестах, благодаря чему компания может получить от клиентов оперативную обратную связь. В Google инновации построены так, что новые проекты одновременно разрабатывают и тестируют в пилотном режиме сотни небольших команд. Неудивительно, что в Google создается так много новых продуктов и сервисов.

Навыки, составляющие ДНК инноватора, можно практиковать как отдельные процессы в командах и организациях, тем не менее их можно применять и в совмещенном виде как систему. Именно так в своих коллективах действует компания инновационного дизайна IDEO. Келли относит инновационные успехи IDEO на счет командных процедур. «Мы эксперты в области процедур дизайна, – говорит Келли. – Не важно, с чем вы пришли – будь то зубная щетка, трактор, космический корабль или кресло, мы придумываем, как проводить инновации, применяя наши процедуры»[60]. Так какие механизмы задействуют в IDEO, чтобы создавать инновации? Команда IDEO начинает с формулирования вопросов, затем переходит к наблюдениям и нетворкингу, чтобы собрать данные по заданным первоначальным вопросам, и в завершение переходит к процедурам экспериментов, в рамках которых инновационные идеи трансформируются и развиваются с помощью оперативной проработки прототипов. В 1999 году в вечернем телешоу Nightline продемонстрировали, как в IDEO с помощью этих процедур за пять дней полностью перепроектировали магазинную тележку. Сегодня в IDEO в поиске инновационных продуктов и услуг применяют такой же подход. Например, тот же механизм применяли в одном из недавних проектов по редизайну линейки кулинарных приспособлений компании-производителя Zyliss (от терки для сыра и ножей для пиццы до слайсеров).

Процесс № 1

Вопросы

Проектная команда IDEO начала разработку инновационного дизайна терки для сыра (или ножа для пиццы, или слайсера) с постановки целого ряда самых разных вопросов, помогающих лучше понять проблемы привычных аналогов. В чем проблема обычных терок для сыра? Что в них людям не нравится? Насколько важна безопасность? Чего не хватает в существующих терках? Кто составляет «предельный сегмент» пользователей таких приспособлений (высококвалифицированные и максимально не подготовленные) и чем различаются их потребности? Что касается кухонных приспособлений, предельными пользователями можно назвать поваров и шефов (которые пользуются ими каждый день) и тех, кто такие приспособления использует впервые либо редко, как, например, студенты, дети и пожилые.

Команды IDEO не использовали нашу методику вопросного штурма как таковую (см. главу 3), но внешне начальный процесс работы выглядел аналогично и в основе своей заключался в формулировании вопросов, помогающих лучше понять, на чем нужно сосредоточиться при сборе данных на этапах наблюдения и нетворкинга. Участники записывали вопросы на маленьких стикерах, которые легко переклеить с учетом приоритетов. Мэтт Адамс, руководитель проектов в IDEO, рассказывал: «Правильная постановка вопросов помогает понять, как можно искать на них ответы». Так команды IDEO смогли составить более четкое представление, «что нужно спрашивать, как именно и у кого», при переходе к следующим этапам – наблюдению и нетворкингу.