52 Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 4–5.

53 Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor Corporation (Write Stuff, 1997), 73–74; The Nucor Story (Nucor web site)/Egalitarian Benefits, August 22,1997.

54 Интервью в рамках исследования #7-G, стр. 4

55 „Maverick Remakes Old-Line Steel: Nucor's Ken Iverson…“ Industry Week, January 21, 1991, 26.

56 Ken Iverson, Plain Talk (John Wiley & Sons, 1998), 14.

57 Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 5.

58 „Hot Steel and Good Common Sense“, Management Review, August 1992, 25.

59 John Strohmeyer, Crisis in Bethlehem (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1986), 34.

60 Ibid., 30–35, 86.

61 Hoover's Online, Moody s Reports. „Item.

63 Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor Corporation (Write Stuff, 1997), 101.

64 Report of Darwin E. Smith to The Stockholders And The Men And Women Of Kimberly-Clark Corporation (no source citation), February 28,1972.

65 Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 10.

66 „Rae Takes On Paper Industry's Tough Lone Wolf“, The Globe and Mail, July 20,1991, В1.

28 июля 1999 drugstore.com — один из первых интернетовских магазинов — продал часть своих акций. За несколько секунд, пока звучал гонг к началу торгов, цена акций увеличилась в три раза, достигнув $ 65. Четыре недели спустя она выросла до $ 69, то есть стоимость компании превысила $ 3,5 млрд. Неплохо для предприятия, которое торговало менее девяти месяцев, имело менее 500 сотрудников, на годы вперед (если не на десятилетия) не обещало никаких дивидендов и сознательно планировало потерять сотни миллионов долларов прежде, чем появится первый доллар прибыли.2

Какая логика могла бы объяснить эти невероятные цифры? Возможно, такая — «Новые технологии изменят все». «Интернет полностью революционизирует весь бизнес», — кричали гуру. «Это Великий Интернетовский Захват Территорий! Будьте первыми, будьте там раньше других, захватите рынок, чего бы это ни стоило, и вы победите», — горланили предприниматели.

Мы вступили в знаменательную часть нашей истории, когда сама идея создания великой компании кажется странной и устаревшей. «Построенный, чтобы перестраиваться» — вот сегодняшняя мантра. Просто скажите, что вы занимаетесь чем-то, чем угодно, что связано с Интернетом и Presto! — вы богатеете, выбрасывая свои акции на рынок, даже если у вас нет прибыли (или даже компании). К чему все эти трудности перехода от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста и создания модели, которая действительно работает, когда вы можете просто крикнуть «Новые технологии!» или «Новая экономика!» и сразу убедить людей дать вам несколько сот миллионов?

Некоторые предприниматели не планировали создавать даже реальную компанию, не говоря уже о великой. Один деятель в 2000 году пытался выпустить акции предприятия, которое состояло из информационного вебсайта и бизнес-плана, и ничего больше. Предприниматель признался The Industry Standard, что это может казаться странным — выпуск акций компании до начала самого бизнеса, но это не помешало его попытке убедить инвесторов купить 1,1 миллиона акций от $7 до $9 за акцию, несмотря на то, что у него не было ни оборота, ни сотрудников, ни клиентов, ни компании.3 С новыми технологиями и Интернетом кому нужны все эти архаизмы старой экономики? Логика была либо такой, либо вроде этой.

В разгар этого безумия drugstore.com решила бросить вызов Walgreens. В начале акции Walgreens упали в цене из-за нашествия доткомов (dot-coms) и потеряли до 40 % стоимости в месяцы, предшествовавшие продаже акций drugstore.com. Журнал Forbes писал в октябре 1999: «Кажется, инвесторы верят, что интернетовский забег будет выигран теми, кто начнет первым, — такими компаниями, как drugstore.com, у которой отношение стоимости акций к обороту 398 к 1, а у Walgreens 1,4».4 Аналитики понизили свои оценки акций Walgreens, реагируя на угрозу со стороны Интернета, что привело к потере почти $ 15 млрд стоимости компании.1

Чем же ответила Walgreens в разгар этого безумия?

«Мы — компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит», сказал журналу Forbes Дэн Джорнд, описывая их последовательный, методичный подход к Интернету. Вместо того, чтобы реагировать, как «маленький цыпленок», руководители Walgreens сделали нечто совершенно необычное для нашего времени. Они решили повременить и посмотреть. Они решили использовать свои головы и подумать1

Сначала медленно (ползком) Walgreens начала экспериментировать с вебсайтом, продолжая активно обсуждать в компании, как лучше его использовать, но в контексте той же «концепции ежа». Как связать Интернет с нашим принципом удобного расположения аптек? Как мы можем связать его с нашим основным экономическим показателем — доходностью на каждый визит клиента? Как мы можем использовать сеть, чтобы еще лучше делать то, что мы делаем лучше всех в мире, и так, как нам нравится? Руководители Walgreens опирались на «парадокс Стокдейла»: «У нас есть абсолютная вера в то, что мы можем действовать в мире Интернета как великая компания, в то же время мы должны осознавать все суровые факты реальности, связанные с Интернетом». Один из руководителей Walgreens рассказал забавную историю об этом интересном периоде жизни компании. Один из лидеров интернетовского бизнеса примерно так отозвался о Walgreens: «A-a, Walgreens. Они слишком стары и неповоротливы для мира Интернета. Они останутся в прошлом». Люди из Walgreens были несколько задеты этим высокомерным замечанием, но не настолько, чтобы реагировать публично. Как сказал один из руководителей: «Давайте спокойно делать то, что надо, и очень скоро станет ясно, что они схватили за хвост не ту собаку».

Затем немного быстрее (шагом) Walgreens стала находить способы связать Интернет со своей сложной системой управления складами и моделью дистрибьюции и в конечном итоге со своей идеей удобства Заполните вашу заявку on-line, садитесь в машину и поезжайте в ближайшую Walgreens авто-аптеку (в каком бы городе США вы ни находились в данный момент) и без всяких задержек вы, проезжая мимо окошка, заберете вашу бутылочку с чем-то там, что вы заказывали. Или вам ее доставят домой, если так удобнее. Без шума, без гама, без бравады — только спокойное и настойчивое стремление понять ситуацию, за которым следуют спокойные продуманные шаги вперед.