Апрель 2014 года – Сергей Абрамов открывает новый офис в г. Москве и пользуется правом закрепить за собой менеджеров.

Май 2014 года – анализ финансовых показателей стабильных лидеров и аутсайдеров продаж свидетельствует, что проще победить, не тратя усилия на поиск новых клиентов, а улучшая отношения с уже имеющимися.

Июнь 2014 года – Сергей Абрамов возвращает пальму первенства учредителю компании. Новый сотрудник закрепляется за другим коммерческим директором. Таким образом, Сергей не может воспользоваться преимуществом босса и теряет возможность дополнительного дохода.

Июль 2014 года – Сергей Абрамов возвращает себе место босса, но отказывается от закрепления за собой нового менеджера. Заметно, что он слишком долго работал на одном месте и перестал ценить возможности программы. Принято решение с августа поменять динамику на понедельный расчет лидеров.

Август 2014 года – новая динамика оправдывает себя сразу. За месяц сменяются четыре лидера. Реакция сотрудников положительная, так как все увидели для себя перспективы и снова стали с интересом отслеживать свои и чужие финансовые показатели.

Первый босс августа Илья Шарц с самым большим контрактом объявляет о двух конкурсах с денежными призами за лучшие идеи развития бизнеса на время своего правления. Сменившая его Наталья Беляева переезжает в новый офис, открытый ею для нового направления. Неожиданно для всех третье место получает маркетолог компании, раньше никогда не работавший с собственными клиентами, четвертым становится учредитель компании.

Сентябрь 2014 года – наконец место босса получает один из старейших сотрудников компании Александр Бушуев, который все это время переживал, что ему победа никак не достается. Его сменяет еще один новичок – Сергей Ермаков.

Октябрь 2014 года – активизировались продажи и внимание к рейтингу лидеров. Илья Шарц открывает новое представительство в г. Севастополе, и программа Big Boss находится в центре внимания при проведении собеседований.

Результаты

1. Шесть новых сотрудников показали финансовые результаты (свои первые сделки) в первую неделю работы.

2. За время работы по проекту было разработано и внедрено 15 новых услуг и инноваций технологии PR в интернете, четыре из которых – без участия топ-менеджеров.

3. Сотрудники научились самостоятельно оформлять все необходимые документы для подготовки кампаний и анализа результатов; обрабатывать данные различных сервисов, чтобы видеть необходимость в дополнительных услугах для увеличения продаж; набирать команды из числа координирующих пиарщиков для работы над проектами.

4. Двое из новых сотрудников, набранных после запуска программы, по максимуму воспользовались ее возможностями и в 2014 году открыли три новых офиса в г. Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Ретейлер «Связной»

Проект: «Энергия Связного»

Номинант в номинации «Федерация» (2014)

Предпосылки

1. Высокий уровень текучести линейных сотрудников, характерный для розничного бизнеса.

2. Отсутствие длительного эффекта от разовой материальной и денежной мотивации.

3. Необходимость сочетать гибкие и точные инструменты мотивации сотрудников розничной сети с созданием для них яркой атмосферы и впечатлений.

Цель проекта: повышение конкурентоспособности компании как работодателя; привлечение новых сотрудников; повышение лояльности существующей команды.

Поставленные задачи:

1. Рост лояльности сотрудников к компании.

2. Повышение качества обслуживания клиентов.

3. Увеличение показателей продаж и экономической эффективности.

4. Применение нестандартных инструментов мотивации.

5. Снижение текучести кадров.

Приоритетная целевая аудитория – это продавцы и руководители торговых точек. Именно эти люди являются лицом компании, от их уровня подготовки, экспертных знаний и ориентированности на клиента зависит впечатление о компании. Продавцы в нашем случае – это 70 % от общей численности штата.

Суть проекта – создание эффективной системы стимулирования продавцов, сочетающей в себе и нематериальную, и материальную мотивации. В основу системы легла идея создания ярких эмоций и впечатлений для продавцов – молодых людей, которым важно получать от работодателя не только денежное вознаграждение за свою работу.

В результате была создана самая масштабная программа мотивации в компании – «Энергия Связного»:

1) охватывает более 15 000 сотрудников розницы;

2) построена на создании для участников неповторимых впечатлений;

3) дает каждому сотруднику розничной сети возможность отправиться в увлекательное путешествие вместе с командой коллег, а также обучиться новым навыкам в спорте, творчестве и прочих активностях.

Этапы программы Отчетный период для оценки KPI: апрель – июнь, июль – сентябрь, октябрь – декабрь.

Подведение итогов: июль, октябрь, январь. Выезды: август, ноябрь, февраль.

Пример этапов одного выезда:

• Определение приоритетных экономических показателей.

Выбор критериев мотивации для текущей программы. Определение сроков проведения и периодов.

Примеры KPI на отчетный период:

– Продажи планшетных компьютеров;

– Продажи контрактов операторов мобильной связи;

– Продажи аксессуаров;

– Уровень удовлетворенности клиентов (постоянный KPI).

• Запуск программы: информирование сотрудников о правилах и KPI мотивации:

– Рассылка оповещения на торговые точки;

– Рассылка новостей проекта в еженедельном дайджесте;

– Публикация информации в специальном приложении в VK;

– Публикация новостей программы в интранете;

• Проведение трехмесячной мотивации на торговых точках.

• Подведение итогов трехмесячного мотивационного периода. Сбор данных по каждому сотруднику и магазину. Определение финалистов.

• Сбор обратной связи с участников, внесение корректировок в экономические показатели и критерии мотивации на будущий сезон.

Отзывы участников:

• Екатерина Шумарина: «Шикарная поездка. Все очень понравилось, с каждым разом поездки становятся все лучше, интереснее и организованней».

• Алексей Воднев: «Куча позитива, насмеялся на 1000 лет вперед!!! Все ребята, которые участвовали в поездке, – отзывчивые и готовы всегда помочь друг другу. Эта поездка теперь на всю жизнь в памяти моей!!!»