Возможно, что картинка с неполным описанием необходимых действий кажется вам слишком сложной? На самом же деле моя практика реализации консалтинговых проектов по внедрению регулярного менеджмента показывает, что реальный набор необходимых и достаточных проектов существенно сложнее.

Но, поскольку должным качеством управленческого планирования и декомпозиции обычно не заморачиваются, а ограничивается «амбициозными замахами», неудивительно, что и заявленных целей удается достигнуть не всегда – отсюда широкое распространение модели целеполагания, которую я называл методом виртуального дартса.

В процессе проведения процедуры «Декомпозиция» вам наверняка предстоит столкнуться с несколькими интересными ситуациями. То, что представлялось мероприятием, может в итоге обернуться как задачей, так и целым проектом. В этом случае просто меняйте первоначальный статус этой работы – в полном соответствии с законом Муира: «Когда мы пытаемся вытащить что-нибудь одно, то оказывается, что оно связано со всем остальным». Иногда складывается обратная ситуация: возникает мероприятие, которое не поддается декомпозиции, и не совсем понятно, частью чего оно должна являться, хотя сама вводная представляется правильной и перспективной. Конечно, не стоит отказываться от таких идей или мыслей, их тоже надо учесть в генеральной карте или же в отдельной и предназначенной для сбора отдельных вводных карте специальной. Я рекомендую как минимум завести в генеральной карте топик с названием, например, «Интересно и перспективно», и такие вводные подвешивать именно туда, а потом уже смотреть на приоритет этой работы и наличие ресурсов для ее выполнения параллельно с большими проектами.

Не надо быть догматиками. В процессе декомпозиции мы свободно можем двигаться не только сверху вниз, от проекта к мероприятиям через задачи, но и в обратном направлении. Например, при декомпозиции программы с целью увеличения итогового оборота на 30 процентов, которая рассматривалась выше, мы можем решить, что правильно будет произвести оценку квалификации и потенциала сотрудников отдела продаж (на нашей карте этого пункта нет). В итоге это может стать задачей отдельного проекта или целой программы «Внедрение регулярной диагностической оценки потенциала сотрудников компании». В этом случае мы идем от малого к большому, от идеи-вводной к проекту.

Но, возможно, мы увидим, что провести диагностику именно сотрудников отдела продаж нужно быстрее, чем может быть развернут весь проект «Внедрение регулярной диагностической оценки потенциала сотрудников компании». И тогда мы, обозначив весь большой проект как важный, перспективный, но не срочный и запланировав его реализацию с той скоростью, которая не мешает более срочным вопросам, внесем задачу «Диагностическая оценка сотрудников отдела продаж» как часть программы увеличения оборота. А может ли так случиться, что выполненная в текущем периоде оценка сотрудников отдела продаж будет не столь точной, как если бы она выполнялась в рамках более крупного и потому более «правильного» проекта с точки зрения используемой методологии? Да, вполне возможно. Но обычно лучше получить не самый совершенный результат в очевидно нужные сроки, чем результат более высокого качества за пределами этих сроков, ибо «пока солнце взойдет, роса очи выест».

В утешение замечу: по мере внедрения технологии управленческого планирования вы будете все более рационально и заблаговременно запускать те проекты, которые позволят получать результаты нужного качества в нужные сроки безо всяких компромиссов. Но, как вы понимаете, мгновенно в это состояние дел выйти невозможно, а вот постепенно – очень даже реально.

Как видите, можно двигаться не только «по вертикали», от большого к малому и от малого к большому, но и «по горизонтали», возвращаясь к предыдущим процедурам планирования. В нашем случае мы вернулись бы к процедуре «Прорисовка карты боя», чтобы завести еще один проект «Внедрение регулярной диагностической оценки потенциала сотрудников компании», затем с помощью целеполагания «навесить» на него цель, после чего определиться с новыми приоритетами целей и проектов. Именно поэтому, кстати, реальную структуру всех работ вы сможете оценить после этой процедуры. Практика показывает, что приходится возвращаться к процедуре «Прорисовка карты боя» и менять конфигурацию проектов.

В процессе выполнения декомпозиции я рекомендую описывать четко сформулированные действия. В случае делегирования этой работы подчиненным (что вполне допустимо и чуть ниже мы остановимся на этом) внимательно контролируйте их подходы к выполнению такой задачи, так как попытка внедрения этой процедуры вызывает наиболее сильное сопротивление даже на фоне общего сопротивления внедрению планирования. Поэтому при внедрении декомпозиции нужно держать ухо востро, но мы знаем, что возможность злоупотребления технологией – еще не повод отказываться от ее использования. А теперь самое время поговорить о возможных видах декомпозиции.

Неужели все работы надо нарезать до мероприятий еще до того, как вы приступите к их выполнению? Нет, не обязательно; более того, это привело бы к очевидно бесполезной трате ресурсов, в том числе времени. Ситуации могут быть разными, поэтому попробуем их формализовать.

Оценочная декомпозиция выполняется с целью оценить ресурсы с необходимой для проекта точностью. Пример: чем точнее нужно оценить стоимость строительства, тем более детальную смету нужно будет разрабатывать. Оценить же стоимость закладки фундамента можно лишь приблизительно. Этот же подход применяется для уместной по точности предварительной оценки не только денежных затрат, но и любого вида ресурсов, в том числе времени. И как раз частая и «корневая» причина срыва сроков – слишком «тезисная» декомпозиция, не позволяющая оценить реальный объем работ в часах и вытекающую из него реальную продолжительность работ, которые могут и будут выполняться параллельно с работами других проектов.

Поэтапная декомпозиция применяется для очевидно большого по объему работ и срокам их выполнения проекта. Суть подхода в том, что мы проводим достаточно детальную декомпозицию только на срок, позволяющий описывать и формулировать понятные и конкретные задачи и мероприятия, но ни в коем случае не те, суть которых угадываются только концептуально и детализация которых без достижения промежуточных результатов очевидно бессмысленна. Можно вернуться к уже рассмотренному нами плану «человека управляющего»: от одной точки осмысления до другой. Мы делаем детализированную декомпозицию от сегодняшней точки до следующей точки, а дальнейший путь размечаем (нарезаем) после достижения намеченной точки и осмысления того пути, который в нужных деталях открывается перед нами теперь.

Вспомните роман Стругацких «Пикник на обочине» или фильм «Сталкер», снятый Тарковским по этому роману. В каждом из них есть эпизоды, в которых главный герой, сталкер Рэдрик Шухарт, бросает гайки, чтобы обнаружить ловушки. И он, и его группа двигаются от гайки к гайке. Следующая гайка кидается только по достижении места падения предыдущей и после осмотра открывающегося по ходу движения рельефа Зоны. В управлении проектами такой подход принято именовать методом набегающей волны (rolling wave planning). Его суть в том, что новая волна – то есть декомпозиция и планирование выполнения нового этапа работ – должна начинаться в тот момент, когда предыдущая волна (ранее спланированный и выполняющийся набор работ) еще не «потеряла силу», то есть не закончилась. Таким образом, нам, в отличие от героя романа Стругацких, нужно думать о том, куда бросать новую гайку, еще не доходя до места падения предыдущей, чуть ранее, и в момент достижения места падения мы должны тотчас же бросать гайку – то есть плавно, без потери темпа и качества начинать новый этап работ по уже подготовленному плану, достаточно детализированному с помощью декомпозиции и осмысленному участниками работ.