А вот второй пример:

Эти примеры показывают разницу в масштабе мышления сотрудников. Должность начальника смены относится к супервизорской (верхняя часть первого уровня). Хотя у цеха полугодовой контракт, реальные задачи начальника смены не выходят за рамки трех месяцев.

Потенциал первого начальника смены соответствует уровню его должности. Второй сотрудник продемонстрировал уверенный потенциал к работе на следующей, второй страте (горизонт мышления от трех месяцев до года). Обратите внимание также на разницу в изложении мыслей: второй начальник смены демонстрирует способность к более сложным и долгосрочным рассуждениям, чем первый. Это важный диагностический признак при оценке потенциала.

Интервью по оценке потенциала можно использовать и в процессе внешнего подбора, а не только для действующих сотрудников. Если алгоритм этого интервью кажется вам слишком сложным, помните, что вы можете оценивать потенциал сотрудников (работу которых вы хорошо знаете) заочно, отвечая на вопрос: «Какого уровня задачи (I–VII) можно поручить этому сотруднику с уверенностью в том, что он справится – при условии, что у него будут нужные для этого знания и мотивация?»

Если кадровых комитетов в организации нет, результаты оценки и кадровые решения утверждает (и нередко инициирует) руководитель +1. Это делается для того, чтобы избежать конфликта интересов – например, не допускать таких ситуаций, когда руководитель вынужден определять и готовить себе преемника из числа прямых подчиненных или не желает отпускать лучшего из них на повышение в другое подразделение.

Выработайте единый подход к принятию кадровых решений

Пример такого подхода отражен в табл. 6.2.

Работа и развитие на текущей должности – кадровое решение, оптимальное для сотрудников с хорошей эффективностью, чей потенциал соответствует масштабу задач их должности. В отдельных случаях для таких сотрудников можно использовать горизонтальные ротации, если новые задачи имеют другую функциональную специфику, но принципиально не отличаются от текущих по уровню сложности, масштабу.

Повышение или развивающая горизонтальная ротация используются, когда в дополнение к хорошей эффективности сотрудник обладает потенциалом для более масштабной работы и в организации существует подходящая вакантная должность. Оценка текущей эффективности недостаточна для прогнозирования будущего успеха при изменении масштаба задач. Представьте себе, что рабочий регулярно выполняет план и соблюдает все правила, поэтому его продвигают на должность мастера. Однако если у него нет способности решать более масштабные проблемы и задачи, нет желания отвечать за работу других людей и мотивации делать карьеру, то такое назначение вряд ли будет успешным.

В отношении кадрового резерва в организациях распространен подход «зачисляем человека в резерв, если он пока не готов к более масштабной работе, и развиваем, чтобы подготовить к ней». Между тем основное развитие происходит в процессе выполнения работы, а не отдельно от нее. Поэтому я считаю оптимальным включать в кадровый резерв только тех сотрудников, кто уже готов к повышению или горизонтальному расширению ответственности, но для кого пока нет подходящей должности. Такой подход позволяет сделать список резерва компактным, а значит, избежать ситуации, когда амбициозные сотрудники годами находятся в ожидании продвижения, но с ними ничего не происходит (а точнее, происходит демотивация). Разумеется, этому подходу должно сопутствовать приоритетное право на заполнение ключевых вакансий для сотрудников из состава резерва.