Если доброжелательная конфронтация происходит в присутствии всей команды, лучше всего прибегнуть к услугам стороннего фасилитатора, специализирующегося на разрешении групповых конфликтов. В коллективном варианте процесса конфронтации каждому члену команды предоставляется возможность для обсуждения проблемы и ее последствий и определения того, что они и другие члены команды сделали или не сделали, что способствовало развитию определенного поведения или помешало его исправить.

Затем члены команды должны начать работать в малых группах, составленных произвольно, чтобы совместно исследовать проблемы, придумывать варианты их решения, определять более эффективное поведение и договариваться о конкретных действиях, которые они предпримут для решения проблемы. Эти договоренности о последующих шагах должны быть записаны и подписаны теми, кто будет их выполнять, как выражение их готовности принять на себя эти обязательства.

Если конфронтация не проходит эти стадии, принимающая сторона часто пытается увиливать, обманывать и избегает говорить правду. Нам всем знакомы тысячи способов ухода от ответственности за свои действия. Некоторые люди самоутверждаются за счет других. Другие говорят своим начальникам только то, что те хотят услышать или «должны знать». Некоторые вводят себя в заблуждение относительно своей ответственности тем, что минимизируют серьезность проблемы или степень своего участия в ней. Или они говорят «да», подразумевая обратное, или ссылаются на то, что очень заняты более важными вещами. Или они затягивают и откладывают решение проблемы, или отрицают, что вообще когда-либо соглашались что-либо предпринять в этом отношении, или впадают в апатию и цинизм, или нападают с обвинениями, чтобы отвлечь внимание от задачи. Со временем они замыкаются, поэтому обычными способами до них уже не достучаться. Некоторые сотрудники просто говорят, что не могут сделать требуемое, выдвигая блестяще придуманные причины. Когда оппонент слышит слова: «Я не могу» во время доброжелательной конфронтации, его задача – выявить скрытый источник сопротивления и докопаться до глубинного смысла. Выражение «Я не могу» можно трактовать следующим образом.

✓ Я не буду.

✓ Я боюсь того, что произойдет, если я это сделаю.

✓ Мне это безразлично.

✓ Это не мое дело.

✓ Это не принесет мне пользы.

✓ Да как Вы посмели предложить мне это сделать?

✓ Я действительно не могу сделать такое.

✓ Я не знаю, как это сделать.

✓ Я хочу, чтобы Вы выделили мне больше ресурсов.

✓ Вы никогда не показывали мне, как это делается.

✓ Если я не буду делать этого, меня не обвинят в том, что оно не работает.

✓ Попросите меня вежливее.

✓ Что заставляет Вас думать, будто я что-то сделаю для Вас, если Вы всегда только осложняете мне жизнь?

✓ А что Вы сделали для меня в последнее время?

При доброжелательной конфронтации мы не готовы принять подобную защитную реакцию в качестве окончательного решения. Для преодоления защитных барьеров мы даем понять, что способность решить проблему находится во власти человека, с которым мы вступили в конфронтацию. Мы выясняем, действительно ли можно выполнить задание, действительно ли именно этот сотрудник подходит для выполнения этого задания, и не мешают ли ему добиться успеха менеджеры, коллеги или организационная культура. Мы направляем внимание непосредственно на проблему, в то же время поднимая боевой дух и уверенность в собственных силах, необходимые для ее решения. Мы стараемся не стыдить и не обвинять, чтобы не убить желание быть открытыми и честными по отношению к проблемам или участвовать в предоставлении или получении обратной связи.

Если стыдить и обвинять сотрудников, то они будут отказываться от ответственности, жаловаться на других, делать вид, что им все безразлично, нарочно идти на уступки, выставлять напоказ свои добрые намерения или нападать на человека, предоставляющего обратную связь. Это не решит проблему, а лишь переложит вину на кого-то другого, мешая установить диалог, взять ответственность и найти творческие решения.

Все эти отговорки и отказ меняться заставляют многих менеджеров и сотрудников, по нашим наблюдениям, опускать руки и сдаваться. Однако защитные реакции в действительности являются позитивным сигналом, поскольку они активны, а не пассивны, и дают нам то, что мы можем переделать, чтобы решить проблему. Для того чтобы вывести сотрудника из оборонительной позиции и положить начало доброжелательной конфронтации, можно задать следующие вопросы.

✓ Почему для Вас имеет значение, кто был виноват?

✓ Вот как я способствовал развитию проблемы. А как, по-Вашему, Вы повлияли на нее?

✓ Безотносительно Ваших намерений, каковы были последствия?

✓ Если я неясно высказался о том, чего хотел (или не хотел) от Вас добиться, то прошу прощения. Как мне заверить Вас в том, что это больше не повторится? Если я сделаю это, что Вы предпримете в ответ?

✓ Какие усилия Вы приложили для того, чтобы узнать, что можно сделать, или попытаться исправить это?

✓ Вы понимаете, что существует проблема? Как бы Вы ее описали? Что бы Вы порекомендовали для ее разрешения?

✓ Безотносительно того, кто это сделал, что мы можем вместе предпринять для решения проблемы?

✓ Для меня очень важно Ваше согласие работать вместе со мной над разрешением проблемы. Что, по-вашему, должен сделать я, а что – мы вместе?

На каждый оборонительный, агрессивный и замкнутый ответ приходится альтернативный эффективный доброжелательный контр-ответ, который способствует установлению партнерских отношений, не стыдит и не обвиняет, притягивает внимание к исполнителю и концентрируется на решении проблемы. Для каждой уловки и увиливания существуют специальные приемы, позволяющие человеку взять на себя ответственность за свою проблему. При этом попытка увильнуть или уйти от ответственности просто прибавляется к списку проблем, требующих решения.

Ответственность – это близость к проблеме. Чем ближе мы находимся к последствиям своих действий, тем ответственнее становимся. Наилучшая стратегия решения любой проблемы, не прибегающая к доброжелательной конфронтации, – это вовлечение людей в более близкое общение и непосредственный контакт с проблемой, дабы они поняли последствия своих действий.

Цель доброжелательной конфронтации заключается в повышении готовности сотрудника брать на себя ответственность за улучшение своего поведения или деятельности, причем, без принуждения. Как мы уже отмечали, доброжелательная конфронтация – это технология, которую применяют как последнюю отчаянную попытку, когда другие, более легкие методы, не дали никаких результатов. Прежде чем искать спасения в доброжелательной конфронтации, полезно сначала предпринять несколько конструктивных превентивных шагов, поощряющих ответственное поведение. Вот несколько способов развития личной и коллективной ответственности.