Таким образом, одна из причин конфликта – укоренившаяся привычка работников к уравниловке. Чтобы нейтрализовать ее, необходимо соблюдать принцип воспитания словом и делом.

В данном случае руководитель начинает воспитывать сразу делом. Но это прошло бы менее болезненно, если бы он заблаговременно начал со слов – слов убеждения, разъяснения, от чего зависят премии.

Руководитель нарушил также и управленческий принцип оперативно реагировать на происходящее.

Коллектив воспринимает отсутствие реакции руководителя как безразличие и попустительство и делает соответствующие выводы. В данной ситуации, видя разное отношение к работе у членов бригады, следовало сразу отметить, кто как работает, и напомнить, что премия каждого будет напрямую зависеть от его вклада в общий результат.

Таким образом, первая конфликтная ситуация – несоблюдение руководителем принципа воспитания. Вторая конфликтная ситуация – нарушение принципа оперативности.

Имеем конфликт типа В, так как «работает» вторая формула конфликта.

На участке работала симпатичная 30-летняя женщина. К работе относилась недобросовестно. Поэтому когда возник вопрос о сокращении штатов, мастер предложил сократить именно ее.

Она в ответ написала жалобу, что мастер «приставал» к ней, а когда она ему отказала, он решил ей отомстить, сократив. Началось унизительное для мастера разбирательство.

Здесь две конфликтные ситуации, то есть конфликт типа В, разрешающийся по второй формуле. Первая – плохое отношение героини сюжета к работе.

Вторая – нарушение принципов воспитания и оперативности. Мастер должен был оперативно реагировать на всякое проявление недобросовестного отношения работницы к исполнению трудовых обязанностей.

Если эти воспитательные воздействия не достигли бы цели, то и сама работница, и коллектив были бы подготовлены к решению о ее сокращении. И демарш недобросовестной работницы не имел бы никаких шансов на успех.

Вышестоящая организация требует представления отчета, в котором используются материалы четырех отделов. Руководитель назначает начальника одного из этих отделов ответственным за подготовку отчета к определенному сроку. Остальные начальники должны сдать ему свои материалы. Все они, кроме одного, вовремя сдали свои материалы. Ответственный неоднократно напоминал нарушителю, но безуспешно. «Выйти» на руководителя не удалось – тот был в командировке. В результате работа сорвана. Руководитель наказывает ответственного, невзирая на объяснение причин.

Данным поручением руководитель делегировал свои полномочия, но сделал это с грубейшими нарушениями принципа делегирования.

При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем (рис. 6.3).

Рис. 6.3

При делегировании полномочий управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская – передается подчиненному.

Управленческая ответственность включает в себя:

• выбор исполнителя;

• наделение его полномочиями;

• помощь, инструктирование;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• правильно ли он выбрал исполнителя?

• наделил ли его полномочиями?

• оказывал ли ему помощь?

• контролировал ли ход выполнения задания?

И только если все эти четыре функции руководитель выполнил, он имеет право наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

В рассматриваемом же случае как минимум три из перечисленных функций руководителем не были выполнены. Например, ответственному исполнителю не было дано полномочий заставить, а в случае необходимости и представить к наказанию или поощрению других исполнителей.

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным либо устным, чтобы все подчиненные работники осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании мнения ответственного исполнителя.

Таким образом, конфликтная ситуация здесь – это нарушение руководителем принципа делегирования полномочий. Инцидент состоит в том, что один из исполнителей вовремя не сдал отчет. «Работает» первая формула конфликта, а сам конфликт – типа Б.

Рис. 6.4. «Управленческая пятерня»

Выявленные в исследовании первопричины конфликтов данного типа можно отнести к следующим видам (рис. 6.5).

Рис. 6.5

Новоиспеченный молодой руководитель П. пригласил к себе на должность нижестоящего руководителя специалиста В., которого знал в течение четырех лет по прежней совместной работе на инженерных должностях. Та работа создала о В. мнение как о хорошем специалисте и добросовестном работнике.

Однако новая их совместная деятельность довольно быстро привела к взаимной неприязни, которую становилось все труднее скрывать. Наконец, при очередном изменении уровня заработной платы П. устанавливает В. оклад более низкий, чем его коллегам, равным по должности. При этом ничем не мотивирует свое решение. В. обратился к вышестоящему руководству с жалобой, обвиняя П. в самоуправстве и необъективности.

Конфликт, как открытое противоборство, в данном случае – жалоба и все, что за ней последует.

Конфликтная ситуация – в субъективном подборе руководящих кадров. Можно быть отличным инженером, исполнителем, творческим работником и при этом – человеком, неспособным руководить людьми. В данном случае П. пригласил на руководящую должность знакомого ему специалиста по субъективному принципу «ты мне нравишься» без должной объективной оценки и подготовки специалиста на должность руководителя. При этом легко ошибиться, что часто и происходит.

В данном случае, возможно, П. не устраивала деятельность В. именно как руководителя подразделения. Но вот что интересно: по-видимому, и сам П. был назначен по тому же субъективному принципу. В пользу этого предположения говорят два обстоятельства:

1) обычно в организации действует какой-то более или менее единый подход, инициируемый, как правило, высшим руководством, и нижестоящие придерживаются его;