Не так уж много надо, чтобы «заморозить» публику. Попробуйте только заикнуться о мужском превосходстве, выступая перед Лигой женщин-избирательниц. Или отпустить неудачную шутку по поводу местной футбольной команды. Дотроньтесь до чувствительного нерва – и публика потеряет интерес и к вам, и к теме вашего выступления (см. главу 43).

? Ваши слушатели уже приняли неблагоприятное для вас решение. Такое бывает. Вас пригласили, чтобы выслушать ваши предложения, – но все было предрешено заранее. Ваш конкурент уже празднует победу, но вы пока еще об этом не знаете. Не падайте духом. Конкурс – это не всегда честная игра.

? Вы так и не смогли до них достучаться. Бывает, что публика слушает внимательно, но выступающему так и не удается связать свою тему с реальной повседневной жизнью. Материал остается абстрактным, далеким, теоретическим. Красноречивая тирада о «непобедимом морском льве» как символе стойкости не произведет впечатления на собрание рабочих, которых только что уволили с завода. Они будут слушать. Они будут смотреть на вас. Они, возможно, даже поаплодируют. Но вряд ли ваша речь вызовет много вопросов.

? Где-то в середине вашего выступления слушатели потеряли нить, и им не хватило сил или интереса, чтобы следить за вашей мыслью до конца. К тому времени, как вы закончили, они уже не понимали, о чем вы говорите. Сбитая с толку публика почти никогда не задает вопросов. Она не любит признавать, что ничего не поняла, и не желает тратить силы на то, чтобы разобраться. Она просто сидит. Сидит и молчит.

Бывают такие разновидности публики, которые никогда не задают много вопросов. На Востоке вопросы считаются одной из форм критики, поэтому, выступая в Японском клубе, не ждите, что вас осыплют вопросами. Однако в большинстве случаев много вопросов означает, что вам удалось вызвать интерес к теме и желание получить дополнительную информацию.

«Вопросов нет» означает для вас то же, что для свидетеля в суде: «Вы свободны. Можете идти. Вы нам больше не нужны».

Это не то, что хотел бы слышать выступающий. Но зато теперь вы по крайней мере можете после очередного выступления задать сами себе несколько серьезных вопросов.

? Не слишком ли это было длинно? Не перегружено ли подробностями? Не исчезло ли за ними самое главное? Не забил ли я им голову ненужной информацией? Не задохнулись ли они под ее тяжестью?

? Не задел ли я чьего-нибудь больного места, чем оттолкнул слушателей? Не сказал ли чего-нибудь обидного?

? Не оказалась ли моя тема совершенно неинтересной этим людям? Не выбрал ли я такую тему, которая интересна мне, но у них вызывает зевоту?

? Если это было конкурсное выступление, не был ли победитель определен еще до того, как вы вышли на трибуну? (Если так, то вам оставалось только держаться мужественно до самого конца.)

? Не говорил ли я слишком заумно? Не пускался ли в чересчур туманные рассуждения? Может быть, я просто не сумел говорить на их языке?

? Ясно ли я высказал то, что хотел? Не было ли в моем выступлении явных логических неувязок? И не заметила ли их публика?

Не бойтесь задавать себе такие не слишком приятные вопросы по поводу своего выступления – это облегчит публике его восприятие. Задавайте самые трудные вопросы сами себе – и тогда ваше выступление непременно встретит живой отклик.

Если вы выступаете перед группой ответственных лиц, особенно руководителей и президентов компаний, вы должны заранее знать кое-какие особенности такой аудитории.

? Ответственные руководители нередко задают такие вопросы, которые они уже задавали, и больше того – знают на них ответы. Зачем они это делают? Потому что хотят проверить, знаете ли ответы вы. Процесс оценки подчиненных, консультантов и советников происходит непрерывно. Это постоянное, почти автоматическое занятие большинства руководителей – и в ходе его они могут сэкономить немало времени, если знают ответы на контрольные вопросы. Из этого не следует, что вопросы окажутся легкими. Вполне возможно, что они имеют для руководителя немалое значение и что он регулярно задает их разным людям, чтобы разобраться в деле поглубже.

ПРЕДЛОЖЕНИЕ: Проделайте некоторую предварительную работу. Расспросите кого-нибудь из помощников руководителя, есть ли конкретный вопрос или серия вопросов, которые часто возникают в последнее время? Что больше всего волнует данного руководителя? Его вопрос наверняка будет иметь к этому отношение – даже если он и задавался раньше.

? Руководители компаний часто задают вопросы, которые либо (А) невероятно широки, либо (Б) до невозможности узки.

А. «Можете ли вы вкратце пояснить, как ваши рекомендации вписываются в пятилетний стратегический план нашей компании?»

Б. «Можете ли вы привести помесячное сравнение себестоимости продукции, произведенной по предлагаемой вами технологии и выпускаемой на нашем заводе в Атланте? Каков срок окупаемости каждой установки?»

Руководители любят задавать и такие вопросы: «А что из этого следует?» или «Какие цифры здесь главные?» Вы должны быть готовы и к тем, и к другим.

? С другой стороны, вопрос может затронуть какую-то совершенно непредвиденную, но на удивление важную сторону дела. «А не думаете ли вы, что покупателю в высшей степени наплевать, какая фирма выпускает пакеты, в которые ему упаковывают купленные продукты?» Хороший руководитель смотрит на все глазами потребителя. Это же не мешает делать и выступающему.

? Бывает, что руководитель, поглощенный своими мыслями по поводу какой-нибудь весьма запутанной проблемы, выражает их в виде столь же запутанного вопроса. «Если рассматривать нашу компанию в аспекте ее корпоративного самосознания до и после предлагаемого слияния, то какую часть нашего общего бюджета нужно будет выделить, чтобы ликвидировать недоразумения, которые, как я сильно подозреваю, неизбежно возникнут?»

Ничего себе вопрос – гипотетическая ситуация, связанная с какими-то весьма проблематичными допущениями…

Есть немало способов реагировать на такие маловразумительные вопросы.

1. Попросите повторить вопрос, поскольку не уверены, что поняли его. (Скорее всего, при повторении вопрос окажется короче и яснее. Однако в нем могут измениться акценты, а то и весь смысл. Ваша задача – незаметно помочь руководителю самому разобраться в том, что его беспокоит, а уж потом отвечать, как сможете.)

2. Повторите сами вопрос так, как вы его поняли (это, вероятно, заставит руководителя внести поправки в ваши поправки, и у вас будет больше времени на то, чтобы подумать над ответом).

3. Попросите несколько минут на размышление. За это время о вопросе могут просто забыть.

4. Если вы действительно поняли вопрос, попробуйте в качестве ответа привести аналогичный пример из собственного опыта. Это позволит вам не углубляться в данную конкретную проблему, не располагая на этот счет нужными фактами.