сделку, Айк сказал мне, что он все еще сомневался, но звонок Стива сильно изменил его мнение. "Он сказал, что ты верен своему слову, - сказал Айк. Я был благодарен Стиву за то, что он был готов сделать это как друг, правда, больше, чем как самый влиятельный член нашего совета директоров". Время от времени я говорил ему: "Я должен спросить тебя об этом, ведь ты наш крупнейший акционер", а он всегда отвечал: "Ты не можешь думать обо мне так. Это оскорбительно. Я просто хороший друг".

31 августа 2009 года, через несколько месяцев после моей первой встречи с Айком, мы объявили о покупке Marvel за 4 миллиарда долларов. Не было никаких утечек заранее, никаких спекуляций в прессе о возможном приобретении. Мы просто сделали объявление, а затем приготовились к ответной реакции: "Marvel" потеряет свое преимущество! Disney потеряет свою невинность! Они потратили 4 миллиарда долларов, а у них нет Человека-паука! Наши акции упали на 3 процента в день, когда мы объявили о сделке.

Вскоре после этого объявления президент Обама устроил небольшой обед с группой лидеров бизнеса в Розовом саду. Там были Брайан Робертс из Comcast, Алан Малалли из Ford и еще несколько человек. Мы поели и поболтали о наших различных бизнесах, а президент упомянул, что он большой поклонник Marvel. После этого мы с Брайаном разделили машину из Белого дома. "В чем вы видите ценность Marvel?" - спросил он во время поездки. Я ответил, что у них бесконечный запас IP. "Разве они не все заняты?". Некоторые из них, сказал я, но есть еще много других. Затем Брайан рассказал мне, что разговаривал с Джеффом Иммельтом, генеральным директором General Electric, которая в то время владела NBCUniversal. (Вскоре Comcast купит у них NBC.) Джефф, очевидно, сказал Брайану, что наша сделка с Marvel привела его в замешательство. "Зачем кому-то покупать библиотеку персонажей комиксов за 4 миллиарда долларов?" - сказал он. "Из-за этого я хочу уйти из бизнеса".

Я улыбнулась и пожала плечами. "Думаю, посмотрим", - сказал я. Меня не волновало, что скажут другие руководители компаний. Мы сделали свою домашнюю работу. Мы знали, что время покажет, что бренды могут легко сосуществовать, и мы знали, что во вселенной Marvel есть глубина, о которой большинство людей не знают. В ходе исследования мы составили досье, в котором содержался список из примерно семи тысяч персонажей Marvel. Даже если бы мы не смогли заполучить Человека-паука или права, принадлежащие другим студиям, у нас было бы более чем достаточно материала для добычи. Контент был, и таланты были. (На самом деле, талантливые сотрудники Marvel Studios во главе с Кевином Фейджем описали свое долгосрочное видение того, что станет Кинематографической вселенной Marvel, или MCU. Им предстояла большая работа, но план, который изложил Кевин, включая план переплетения персонажей в нескольких фильмах на протяжении следующего десятилетия, показался мне блестящим).

Мы быстро и легко ассимилировали Marvel. Айк продолжал управлять бизнесом (который включал в себя, помимо прочего, издательское, телевизионное и киноподразделения) из Нью-Йорка. Кевин Фейдж работал из Манхэттен-Бич и продолжал отчитываться перед Айком. На первых порах эта структура, казалось, работала, по крайней мере, на первый взгляд. Фильмы были успешными, и довольно скоро после приобретения стало очевидно, что если мы не совершим каких-то вопиющих ошибок или не столкнемся с непредвиденными внешними обстоятельствами, Marvel будет стоить гораздо больше, чем мы предполагали.

По мере того, как мы все лучше понимали, как работает Marvel, мы осознали проблематичную динамику между нью-йоркским офисом - домашней базой Marvel - и кинопроизводством, которое Кевин курировал в Калифорнии. Кинобизнес может быть одновременно захватывающим и безумным. Он работает не так, как другие традиционные виды бизнеса. Здесь нужно делать ставку за ставкой, основываясь только на инстинктах. Все связано с риском. У вас может быть отличная, на ваш взгляд, идея и собранная правильная команда, но все равно все может пойти под откос по целому ряду причин, которые зачастую не зависят от вас. Сценарий не сходится, режиссер не в ладах со своей командой или имеет видение фильма, противоречащее вашему, выходит фильм-конкурент, который перечеркивает ваши ожидания. Легко увлечься гламуром Голливуда и потерять всякую перспективу; и так же легко почувствовать презрение к нему и потерять всякую перспективу. Я много раз видел, как происходит и то, и другое.

Как бы то ни было, я чувствовал растущее напряжение между командой Marvel в Нью-Йорке и командой Кевина в Лос-Анджелесе. Нью-йоркский офис контролировал бюджет киностудии и поэтому испытывал беспокойство по поводу затрат и рисков, но они также были оторваны от голливудской культуры и, возможно, менее чувствительны к трудностям творческого процесса. Оказывать давление на руководителей киностудий, особенно на креативных продюсеров, чтобы они снимали лучшие фильмы за меньшие деньги - не обязательно ужасный подход. Любая студия должна осознавать экономические реалии бизнеса: производственные затраты иногда выходят из-под контроля; иногда приходится проводить жесткие границы при заключении контрактов; существует бесконечное множество финансовых решений, которые необходимо принимать, чтобы не потерять деньги на фильме. Но это тонкая грань, и я часто наблюдал, как деловая сторона иногда предъявляет слишком много требований к творческому процессу и слишком безразлична к давлению, которое испытывают кинематографисты, и это напряжение в итоге приносит больше вреда, чем пользы.

Кевин - один из самых талантливых руководителей кинокомпании, но я чувствовал, что напряженные отношения с Нью-Йорком угрожают его дальнейшему успеху. Я знал, что должен вмешаться, и поэтому в мае 2015 года я принял решение отделить подразделение Marvel по созданию фильмов от остальной части Marvel и передать его под управление Алана Хорна и Walt Disney Studios. Теперь Кевин будет подчиняться непосредственно Алану, сможет воспользоваться его опытом, а напряженность, возникшая между ним и нью-йоркским офисом, будет снята. Переход не был легким, но в конечном итоге он разрядил ситуацию, которая могла стать неприемлемой.

Увольнение людей или снятие с них ответственности - это, пожалуй, самое сложное, что вам приходится делать как начальнику. Было несколько случаев, когда мне приходилось сообщать плохие новости состоявшимся людям, некоторые из которых были друзьями, а некоторые не смогли добиться успеха на тех должностях, на которые я их поставил. Не существует хорошего руководства по увольнению, хотя у меня есть свой внутренний свод правил. Вы должны сделать это лично, не по телефону и уж тем более не по электронной почте или смс. Вы должны смотреть человеку в глаза. Вы не можете использовать кого-то другого в качестве оправдания. Это