Генеральный директор:«Любой партнер с долей менее 50 % должен понимать, что он находится в более ущемленном положении, чем владеющий долей более 50 %. Вступая в подобные отношения, следует четко и ясно проговорить условия развода. Надо иметь в виду и то, что, даже защитив себя на 100 % юридически, все равно можно остаться «у разбитого корыта», если партнер недобросовестный и использует для «развода» изощренные схемы или запрещенные приемы. Хорошим решением проблемы, когда два партнера решили разойтись или один партнер хочет отойти от дел, является деление бизнеса, в результате чего рождаются независимые компании».

Специалист по корпоративному праву:«В описанном конфликте присутствует целый ряд нарушений законодательства, что позволяет госпоже Кириной обратиться в суд в защиту своих прав».

А вот мое мнение: «Изначальное отсутствие правил игры». Милые мои, да будь этих правил целых десять томов – все равно кончилось бы тем же – конфликтом и разводом!

Кстати, «миной замедленного действия» является не попытка партнеров управлять на равных. Именно их равноправное – активное и полезное – участие в управлении фирмой сделало ее преуспевающей. Фирму разорвет как раз переход одного из партнеров в статус «портфельных инвесторов», т. е. рантье. Вот тогда его точно выдавят из бизнеса.

Так что господин председатель правления, с моей точки зрения, категорически не прав. Прав г-н генеральный директор, но только в одном: если уж захочет один партнер избавиться от другого, то сделает это обязательно.

В этой ситуации нужно не в суд обращаться, как советует юрист, а глубоко проанализировать конфликт.

Итак, кто здесь «слабый» партнер? – Правильно… Воропаев, хотя по документам он партнер мажоритарный. Он в управленческом смысле «слабый», наименее компетентный. Он больше не может управлять фирмой, как прежде. Он устал, он болен, он хочет обеспечить себе старость. Он настолько некомпетентный, что даже г-жу Кирину пытается устранить явно недозволенными способами, не думая о неизбежных последствиях.

Так почему никто не слышит Воропаева? Если он жаждет обеспеченного покоя, почему бы не дать ему такую возможность? Г-жа Кирина даже не подумала об этом. «Не дам продать – и все тут!» – вот какую непримиримую позицию она заявила. После чего Воропаев угодил на больничную койку.

Но разве нельзя было обсудить этот вопрос раньше, еще до вмешательства в это дело концерна Zeintz? Это, к слову, указывает на низкий уровень коммуникативной культуры внутри компании «Фортуна». Именно поэтому Воропаев без согласия Кириной пошел на переговоры с Zeintz. Кирина не спрашивала о планах партнера на будущее, не предлагала ему помощи, вот он и не увидел в ней возможного помощника.

Если уж она так кипит энергией, а созданная во многом именно ее усилиями фирма – это «курица, несущая золотые яйца», то что мешает ей самой выкупить у пожилого, усталого Воропаева его долю и возглавить «Фортуну»? Денег нет? – Неужели финансовый директор успешной и, главное, перспективной компании не умеет пользоваться финансовыми инструментами?

Вот о чем нужно думать совладельцам и партнерам по бизнесу, и тогда конфликта между ними не будет. Воропаев получит свои деньги, Кирина – свою любимую фирму, и оба будут довольны собой и друг другом. Как это сделать? – Ну, это уже вопрос технический. Не думаю, что он сложнее, чем затяжная юридическая возня вокруг дележа компании.

Задача вторая[75].

«Петру Самойлову было чем гордиться: контракт с Zixy Group был первым в его практике. Конечно, все шло не так, как учили в университете: в работе юриста обнаружилось множество подводных камней.

Шесть долгих месяцев работы, постоянные споры, конфликты, уловки, несогласованность решений. Переговоры с американцами каждые два-три дня, заседания, встречи на разных уровнях, кадровые перестановки в обеих компаниях. Чего только не произошло за это время! Однако в конце концов стороны мобилизовали свои силы и подготовили окончательную версию договора. 250 страниц на двух языках, 5 частей, 674 статьи, 28 приложений. Еще два дня, и договор будет подписан!

Но накануне подписания Самойлову пришло электронное письмо от финансового директора компании Ольги Сергеевны Лебедевой: «Я ознакомилась с текстом предполагаемого контракта и обнаружила в нем некоторые неточности. Прошу вас подойти ко мне для обсуждения возможных вариантов устранения ошибок».

Петр не мог поверить собственным глазам. Какие неточности и ошибки она имеет в виду? Все было миллион раз согласовано и уточнено. А поскольку переговоры официально считались завершенными, ни о каких исправлениях и речи быть не могло. К тому же подписание договора уже завтра…

– Заходите, Петр, присаживайтесь. К моему сожалению, без ошибок при составлении проекта договора не обошлось. И исправлять их придется вам.

– Ольга Сергеевна, вы же знаете, что договор завтра должен быть подписан, и в нем уже никто ничего не может менять.

– Послушайте, Петр. Цена вопроса – полтора миллиона долларов. В договоре утверждена неверная методика расчетов будущего удорожания материалов. Мы имеем дело со стройматериалами, здесь реальные цифры удорожания 60 %, если не больше. А в договоре указаны прогнозируемые ЦБ показатели инфляции – 11–12 процентов. И вы предлагаете оставить все как есть? Представляете, какие мы понесем убытки?

Петр мучительно обдумывал ситуацию. Понятно, что дополнительные переговоры никто устраивать не будет. Придется как-то изворачиваться. Он набрал номер Тома Смита – помощника руководителя американской стороны переговорного процесса.

– Петр, я слушаю, – голос Тома с трудом прорывался сквозь грохот музыки. Видимо, Том находился в каком-то баре.

– Том, мы заметили расхождения в двух частях контракта. Небольшое несоответствие, нужно внести правку и все.

– Хорошо, пришлите мне информацию по мейлу, а я завтра рано приду на работу и посмотрю.

На следующее утро Петр получил от Тома послание: «Дорогой Петр! К сожалению, я не имею времени делать исправления в договоре. Я приеду к вам и буду подписывать договор в 12 p.m. вместе с другими членами команды Zixy Group. Внесите, пожалуйста, правку в договор сами и распечатайте 4 копии.

Петр быстро исправил злополучную статью и распечатал договор.

В назначенное время договор был подписан. Но не прошло и двух дней, как американцы обнаружили в тексте подлог и потребовали вернуться к первоначальному варианту, а Петра Самойлова уволить.

Руководство российской компании встало в тупик. Упускать американцев как клиентов было нельзя. Этот заказ был исключительно выгодный и имел государственное значение. С другой стороны, и идти на их условия, убыточные для фирмы, тоже нельзя. Что же делать? Какое решение принять, чтобы сохранить и заказ, и деньги, и честь компании?»