Через мгновенье Стив отвечает: «Результативность рабочего процесса снизится».

«Великолепно, – подытоживает Эрик. – А что случится с показателями по срокам?»

Стив выглядит так, будто он только что проглотил что-то мерзкое, и, в конце концов, произносит: «Все знают, что на производстве, когда объем работы в процессе вырастает, показатели по срокам падают.

Подожди-ка, – говорит он, прищуриваясь на Эрика. – Ты же не думаешь, что подобное работает и с IT, верно? Что, заморозив все проекты, кроме «Феникса», мы снизим объем текущей работы в IT-отделе, и это каким-то образом улучшит наши показатели по срокам? Ты что, серьезно?»

Эрик откидывается на стуле очень довольный собой: «Именно».

Вэс говорит: «Но не получится ли так, что большей части из нас нечего будет делать? Это же 130 человек в отделе IT-сопровождения, которые просто сидят на месте. Звучит немного… расточительно?»

Эрик кашляет и отвечает: «Я скажу тебе, что такое расточительно. Как насчет тысячи изменений, застрявших в системе, без возможности быть реализованными?»

Вэс хмурится. Затем он кивает, говоря: «Тоже верно. Количество карточек на столе Патти продолжает расти. Если это та самая текущая работа, она определенно выходит из-под контроля. Еще пара недель – и пресловутые карточки забьют все под завязку».

Я киваю. Он прав.

Идея в том, чтобы отделы IT-сопровождения и разработки не принимали новые проекты в течение двух недель и прекратили всю работу по IT-сопровождению, кроме той, что связана с «Фениксом».

Я обвожу взглядом своих коллег: «Если сосредоточение на самом важном проекте на две недели не сыграет большой роли, тогда, думаю, мы все можем начинать искать новую работу».

Крис кивает: «Полагаю, мы должны попробовать. Будем продолжать заниматься другими активными проектами, но остановим все работы по развертыванию, кроме «Феникса». Со стороны Билла это будет выглядеть так, будто больше мы ничем не занимаемся. Но будь уверен, «Феникс» станет топ-приоритетом для всех».

Патти и Вэс согласно кивают.

Джон скрещивает руки. «Я не уверен, что могу поддержать столь безумное предложение. Во-первых, никогда до этого не видел, чтобы в компаниях делали хоть что-то похожее. Во-вторых, меня крайне беспокоит, что если мы пойдем на это, то потеряем возможность исправить ошибки, найденные аудитом. Как Стив уже сказал, несоответствия аудиту могут прикончить компанию».

«Ты знаешь, в чем твоя проблема? – говорит Эрик, показывая пальцем прямо на Джона. – Ты никогда не видишь связи между бизнес-процессами, так что я просто гарантирую тебе, что многие из тех инструментов контроля, которые ты хочешь запустить, не обязательны».

Джон говорит: «Что?»

И снова Эрик не обращает внимания на вопрос Джона. «Не волнуйся об этом сейчас. Просто позволь неизбежному случиться, и посмотрим, какой урок мы извлечем из него».

Стив оборачивается к Джону. «Я понимаю твое беспокойство. Но главную опасность для компании представляют не аудиторские проблемы. Самое страшное для фирмы – это перспектива развалиться. Нам нужно, чтобы «Феникс» смог восстановить наши конкурентные преимущества».

Он останавливается, но затем продолжает: «Давайте запустим данный план по замораживанию всех проектов на неделю и посмотрим, приведет ли он к изменениям с «Фениксом». Если нет, мы все вернем обратно. Договорились?»

Джон неохотно кивает. Затем достает листок из своей папки и что-то записывает. Скорее всего, фиксирует на бумаге обещание Стива.

«Стив, нам определенно нужна будет ваша помощь, – говорю я. – Мои ребята постоянно обязаны выполнять собачью работу практически для каждого менеджера в компании. Я думаю, нам нужно, чтобы вы разослали письмо, в котором не только объясняется, почему мы это делаем, но также в нем должны быть описаны последствия, если кто-то попытается пропихнуть неавторизованную работу в систему».

«Без проблем, – быстро отвечает Стив. – После совещания я разошлю вам всем краткое резюме нашей встречи. Просмотрите его, после чего я отправлю его всем менеджерам компании. Этого достаточно?»

Пытаясь скрыть недоверие в голосе, я отвечаю: «Да».

То, о чем мы сумели договориться за следующий час, просто поразительно. Мой отдел заморозит всю деятельность, не связанную с «Фениксом». Разработчики могут продолжать вести около двадцати проектов помимо «Феникса», но заморозят все новые развертывания. Другими словами, никакая работа не будет поступать из отдела разработки в отдел IT-сопровождения в течение следующих двух недель.

Более того, мы определим главные области технического долга, с которой разработчики попытаются разобраться, чтобы снизить объем незапланированной работы, создаваемой уже запущенными проблемными приложениями.

Все это произведет настоящий переворот в рабочем процессе моей команды. Более того, Крис и Кирстен пересмотрят все задачи по «Фениксу», которые не были выполнены, и привлекут ресурсы из других проектов, чтобы снова запустить их.

Все выглядят очень воодушевленными – хотят поскорее воплотить новый план в жизнь, даже Джон.

Прежде чем мы расходимся, Стив подводит итог: «Спасибо вам всем за хорошую работу сегодня и за то, что рассказали о себе. Я чувствую, что теперь лучше знаю каждого из вас. И, несмотря на то что идея Билла безумна, думаю, она может сработать. Надеюсь, это будет первое звено в цепочке превосходных решений, которые примет наша команда.

Как я и говорил, одна из моих целей – создать команду, в которой все друг другу доверяют, – продолжает он. – Надеюсь, мы сделали небольшой шаг в данном направлении, и я вдохновил вас на создание честных и доверительных отношений между собой».

Он оглядывается и спрашивает: «Прямо сейчас от меня еще что-нибудь нужно?»

Никто ничего не говорит, поэтому мы выходим.

Когда все встают, Эрик громко произносит: «Отличная работа, Билл. Я бы и сам лучше не придумал».

26 сентября, пятница

Три дня спустя я сижу за своим столом, пытаясь прочесть на своем ноутбуке отчет Кирстен о прогрессе «Феникса». Пока техника кряхтит и свистит, я задумываюсь о том, сколько недель прошло с тех пор, как патч безопасности, запущенный Джоном, сломал мой компьютер. Получать ноутбук на замену – это как лотерея. Очень заманчиво захватить один из тех, что есть у ребят из службы поддержки, как предлагал один из менеджеров по маркетингу, но я не хочу лезть без очереди. Мне следует играть по правилам с тех пор, как я стал тем самым человеком, который их устанавливает. Делаю себе пометку поговорить с Патти о необходимости произвести замену как можно скорей.

В конце концов, письмо открывается: