Пара хором ответила: «Нет, это невозможно. Наши отношения слишком запутаны».

На это Марк сказал: «Природа и воспитание – это еще не все. У вас всегда есть еще один шанс».

Марк поинтересовался у семейной пары: «Вызывают ли у вас уважение люди, достойно ведущие себя даже под давлением? Хотите ли вы быть на них похожими?»

Оба согласно кивнули.

«Далее, – продолжил Марк, – согласитесь ли вы с тем, что когда люди ведут себя инфантильно, жестоко или коварно, это выглядит ужасно и вызывает желание оказаться как можно дальше от них?» Они вновь ответили «да».

Затем Марк спросил: «Согласны ли вы, что в жизни практически каждый день возникают ситуации, расстраивающие, злящие и разочаровывающие вас, – как из-за других людей, так и из-за ваших собственных действий?»

«Разумеется», – ответили оба.

«А теперь скажите, согласны ли вы с моим мнением о ваших личностях и личностях других людей, – продолжил Марк. – Я думаю, что личность человека можно представить в виде трех концентрических кругов. Каждый раз, когда с вами происходит какое-то разочаровывающее событие или кто-то вас расстраивает, внутри вашего внутреннего круга запускается механизм непрощения. Если вы не справляетесь с этим механизмом и он подчиняет себе вашу личность, дело кончается плохо. Все ожесточенные люди в какой-то момент жизни подчинились механизму непрощения. И когда ваше непрощение начинает разрастаться подобно пузырькам в кипящей воде, оно попадает во второй концентрический круг большего диаметра и запускает механизм отмщения. Если вы не берете в этот момент ситуацию под контроль, то дело заканчивается постоянным противостоянием и конфликтами, как в вашем случае. И наконец, дальнейшее раздувание пузыря приводит к тому, что вы оказываетесь в последнем концентрическом круге – круге недоверия. И если вы немедленно не возьметесь за решение проблемы, то окажетесь эмоционально отстраненными, вам не захочется знать человека, причинившего вам боль».

Было видно, что оба супруга глубоко задумались над словами Марка, и он понимал, что в точности описывает то, что происходило с ними. Неумолимость, мстительность и недоверие (связанные в определенной степени с генами и воспитанием) разрушили их связь.

«Давайте с вами договоримся вот о чем, – предложил Марк. – До сих пор все происходило так: когда кто-то из вас расстраивался или разочаровывался, вы поддавались импульсивному желанию обвинить другого человека или отомстить ему. Это приводило к разъедавшему ваши отношения недоверию, убивавшему ваши прежние теплые чувства друг к другу. Вы привыкли к подобному поведению, и каждый раз, следуя ему, вы разрушаете все оставшиеся между вами связи». Мужчина и женщина кивнули.

«Поэтому сделайте так – обращайте внимание на свои чувства (разочарование, расстройство или гнев), но не подчиняйтесь им и не делайте резких движений. В конце каждого дня расскажите друг другу о том, как вы преодолевали свои импульсы. Например, расскажите своему партнеру, как вам удалось не накричать на детей, нывших в машине, или не оскорбить другого водителя, подрезавшего вас. Со временем вы станете эмоционально выносливее, а ваше самоуважение возрастет, поскольку вы перестанете вести себя инфантильным образом».

Марк заметил, что многие семейные пары, практикующие такой подход, примерно через восемь недель замечают, что дела у них начинают налаживаться. Еще через восемь недель они говорят, что значительно улучшили свои человеческие качества. А после следующих восьми недель они рассказывают, что и окружающие замечают в них позитивные перемены и спрашивают, что случилось (на что многие из них скромно отвечают: «Мы просто решили вырасти»).

Вместо того чтобы стремглав мчаться к неприятной процедуре развода, целый ряд семейных пар смогли поработать над собой и стать образцом для подражания в кругу своих друзей. Муж с женой, историю которых мы вам рассказали, преодолели себя и теперь считаются частью элитной группы, сумевшей решить серьезную проблему.

Айвен Миснер, названный телеканалом CNN «отцом современного нетворкинга», управляет BNI, крупнейшей в мире организацией по деловому нетворкингу. BNI имеет свыше шести тысяч подразделений по всему миру, а в прошлом году участники организации дали свои рекомендации шести с половиной миллионам клиентов. Это огромный успех, вследствие которого у множества людей завязывается дружба на всю жизнь, а благодаря рекомендациям зарабатываются многие миллиарды долларов.

Однако, как и в любой другой организации, в BNI время от времени возникают напряженные ситуации. И в этих случаях Айвен все круто меняет.

Чтобы превратить противостоящие группировки в союзников, Айвен использует подход, который сам называет «техникой концентрации на решениях» (с этим подходом его познакомил в свое время доктор Марк Маккергоу). Вот в чем он заключается.

Миснер рассказывает: «Предположим, что у нас есть группа людей, недовольных качеством рекомендаций. Первое, что мы делаем, это задаем вопрос, насколько сильна проблема по шкале от 1 до 10 (1 – все рекомендации никуда не годятся, а 10 – все рекомендации просто идеальны)? Люди почти всегда называют цифру 3 или 4. И тогда Айвен приводит их в состояние шока, задавая следующий вопрос: “Вы полагаете, что правильный ответ – три? А почему так много?”»

Его вопрос выбивает людей из колеи. Они считают, что и так оценивают ситуацию лучше, чем она есть. При помощи этого вопроса Айвен перезагружает их образ мышления. Теперь они готовы отказаться от своего прежнего вопроса: «Что лишает эту работу ценности?» и задаться другим: «Как повысить ценность работы?»

Миснер говорит: «По сути, при помощи этой техники вы концентрируетесь на позитивной стороне вопроса и строите на ее основе что-то новое. Сосредоточиваясь на плохом, вы становитесь экспертом в области негатива. Человеческая природа устроена так, что одни жалобы ведут к другим, и всегда находятся люди, для которых жалобы становятся самоцелью. Им кажется, что для решения проблем достаточно перестать делать неправильные вещи, но на самом деле это никогда не приводит к ожидаемому эффекту. Нам нужно перенаправить внимание и приложить усилия к улучшению того хорошего, что уже есть».

Как только Айвен изменяет направление мышления группы, ему становится проще привлечь ее к взаимодействию. Однако он не просто использует свою реальность и предлагает слушателям список решений. Вместо этого он возвращается к оценкам, данным участниками группы, и задает новый вопрос: «Какое единственное действие могло бы превратить оценку 3 в оценку 4?»