Как же Дрюсу удалось ввести мониторинг потребителей в компанию и укоренить его там? Успешные экспериментальные модели стали ключевым фактором. Возглавляя отдел исследований и разработок, Дрюс сотрудничал с коллегой по маркетингу, чтобы разработать процесс мониторинга потребителей и использовать его в нескольких пилотных проектах. X-zone 5000 стал одним из них. Другой пилотный проект для нового алкотестера – портативного прибора для измерения алкоголя в крови с помощью выдыхаемого воздуха. Продажи абсолютно нового поколения алкотестера оказались в десять раз выше, чем предыдущего товара. Рентабельность нового продукта значительно превзошла рентабельность предыдущих версий.

Эти экспериментальные версии оказались весьма успешными. Они убедили Dräger Safety в эффективности мониторинга потребителей в инновационном процессе. Вскоре компания настолько привыкла к новым принципам работы отдела исследований и разработок, что никакие другие варианты уже не рассматривались. Все инновации Dräger Safety проходили через мониторинг потребителей. Каждая новая идея предстает перед советом по портфолио продукции (куда входят топ-менеджеры), совет принимает окончательное решение по проекту: да или нет. Крупные проекты, которые не прошли через мониторинг потребителей, никогда не получают одобрения.

Чтобы мониторинг потребителей стал неотъемлемой частью работы компании, Дрюс и его коллеги из отдела маркетинга наняли людей, возглавивших новую группу мониторинга потребителей. Менеджеры мониторинга потребителей стали частью отдела маркетинга и управления продуктом. Таким образом Дрюс и его коллеги-маркетологи сделали смелый шаг, чтобы наладить мосты между отделом исследований и разработок и отделом маркетинга и продемонстрировать, что весь процесс разработки продукции нужно сосредоточить не на внутренней информации компании, а на потребностях и желаниях клиентов.

В итоге проекты по разработке продукции Dräger Safety проходят под началом менеджеров мониторинга потребителей из отдела маркетинга и управления продукцией. Для Dräger Safety ориентация на клиентов стала частью корпоративной культуры.

Однако, хотя организационные и процессуальные изменения важны для того, чтобы мониторинг потребителей укоренился в компании, это не самые важные факторы, как считает Дрюс. Гораздо важнее (и сложнее) – изменить культуру и стратегию. Если корпоративная культура опирается на принцип «сначала продукт, потом клиенты» – это чудовище, с которым нелегко совладать, как говорит Дрюс. В таких компаниях мониторинг потребителей не приживается, потому что управленцы с любовью вспоминают 1970-е и 1980-е годы, когда процесс разработки продукции приносил немалую прибыль. Если им предлагают внедрить такой процесс, как мониторинг потребителей, они отвечают: «Наш старый подход к разработке продукции всегда срабатывал; зачем его менять?»

Компании также противятся стратегическим изменениям, которые несет с собой мониторинг потребителей: абсолютно четкий фокус на ключевых сегментах рынка. В разработке нового продукта принцип мониторинга потребителей требует от менеджеров умения решать, какие потребительские сегменты приоритетные, а какие нет. Компании, стремящиеся к высоким продажам, сочтут это за ересь; узкий фокус и приоритеты ограничивают возможности продаж – по крайней мере, складывается именно такое впечатление. Однако это, конечно же, не так (см. главу 5).

Изменить мышление, корпоративную культуру и стратегию под силу только топ-менеджерам компании. Именно это сделал Дрюс, когда возглавил исследования и разработки Dräger Safety, а позже стал генеральным директором. Но, как он считает, изменения должны поощряться руководителями исследований и разработок, управления продукцией и маркетинга – критически важных отделов для инновации продукта.

«Организовать процесс мониторинга потребителей сравнительно просто, – резюмирует Дрюс. – А применять его и прочно внедрить в корпоративную культуру для каждого нового продукта – так же трудно, как покорить Эверест».

Uber – современная американская история успеха. Это модернизация целой отрасли, новое отношение к транспортированию из пункта А в пункт Б. Хотя на время написания книги Uber все еще действует по закрытой подписке, у компании одна из самых высоких рыночных стоимостей среди американских предприятий. Uber понадобилось всего пять с половиной лет, чтобы обойти рыночную стоимость 107-летнего General Motors[71].

Компания взлетела на вершину успеха словно по волшебству. Как отметили многие, Uber, новый крупнейший игрок транспортного сектора, не владеет ни одним автомобилем. Википедия характеризует компанию довольно просто: «производитель мобильного приложения, предоставляющего доступ к аренде автомобилей». Пока Walmart складирует товары, а Apple собирает компьютеры, Uber не владеет, не производит и даже не хранит то, что продает.

Задумайтесь на минутку о масштабах этого достижения! Представьте, что компании удалось овладеть крупным сектором американской экономики, где всегда доминировали игроки с большим капиталом, причем без внушительных оборотных фондов и инвентаря.

Те, кто лучше всех знаком с Uber, – инсайдеры, предлагают свое объяснение удивительному успеху компании. Они говорят, что успех Uber основан на революционном подходе к монетизации.

Uber разработала свои инновации на основе цены

Ценовая стратегия компании Uber делится на две части – динамическая стратегия и ценообразование проникновения. Рассмотрим их подробнее.

Часть первая: динамическая стратегия. Чем объяснить успех Uber? Поклонники компании укажут на приложение, которое позволяет точно знать, когда за вами приедет машина, следить за перемещением вашего водителя, рассчитать стоимость поездки и оплатить автоматически с помощью кредитной карты. Все это – замечательные функции, однако каким бы чудесным ни было приложение Uber, какими бы чистыми ни были машины и каким бы приятным ни было обслуживание клиентов, все это не важно, когда видишь жуткие слова «машин нет».

По словам Билла Герли, инвестора и члена совета Uber, избежать этого стало одной из важнейших задач компании.