основном в его «родном» Южном федеральном округе, мы же рассчитывали активно ей торговать в других регионах.

Хотя, конечно, минусов также было хоть отбавляй. Как получить алкогольную лицензию, подключиться к ЕГАИС и пр., было совершенно неясно, и просто найти такую информацию не удавалось. Сколько это стоит, также было не понять. Трудности были и там, где их и вовсе не ждали: арендовать складское помещение оказалось делом совершенно невыполнимым. В городе Москве нормальных складов почти нет, а те, что вдруг появляются, в момент находят новых арендаторов без всякой рекламы! Следовательно, мы узнать о таких предложениях тоже не могли. А если какой-то склад ненароком и сдавался в аренду, то почти всегда арендодатели оговаривали: не для алкогольных компаний – просто такие компании проверяют чаще обычного, что не всякий хозяин склада сочтет для себя приемлемым.

Нам помог счастливый случай: один знакомый Михаила, бизнесмен, обмолвился, что планирует переехать на другой склад. Миша тут же сориентировался: о, а твой склад как, уже кто-то перехватил? Тот говорит, нет, у меня срок аренды только ещё через полтора месяца закончится. Михаил, конечно же, сразу договорился, что его знакомый арендодателю о переезде пока говорить не станет, а они как-нибудь вместе к директору склада подъедут с тем, чтобы освобождающееся помещение перехватили мы.

В общем, проблему со складом Миша благополучно решил. Кстати, до того, как это случилось, мы даже усомнились, что склад вообще удастся найти, и думали приобрести готовую алкогольную компанию уже с лицензией. Но предложений о продаже таких фирм было немного, а те компании, которые можно было купить, стоили непомерно дорого – примерно от $1 млн. Мы же рассчитывали уложиться в существенно меньший бюджет.

К тому времени, когда нашёлся склад, штатный юрист Михаила отыскал перечень требований для получения лицензии. Это был очередной повод впасть в уныние: требовались заключение пожарников (на наличие пожарной сигнализации), санэпидемстанции (проверяли состояние приточно-вытяжной вентиляции и т. п.), налоговой. Причём порядок действий был по-прежнему неясным. В какой-то момент пришло в голову простое решение: обратиться к знакомому дистрибутору, узнать, а как они-то лицензию получали? Они удивились: да очень просто, обратились в знакомую консалтинговую фирму, в которой прекрасно знают, какие инстанции в какой последовательности проходить. Они же дают подрядчиков, которые точно знают, как всё (сигнализацию, вытяжку и пр.) смонтировать так, чтобы с первого же раза удовлетворить всем строгим требованиям проверяющих органов.

Координаты этой консалтинговой фирмы дистрибутор же нам и предоставил. Мы их наняли, и результат действительно был достигнут быстро, в два-три месяца. Услуги консультантов стоили недёшево, но они того, определенно, стоили: если б мы всё делали сами, «наощупь», времени потратили бы вдвое больше и всё это время арендовали бы впустую склад, то есть денег истратили бы ещё больше.

А теперь-то, всё узнав, я и сам, пожалуй, могу консультировать, как алкогольный склад открывать. Делов-то! Единственное, что огорчает, – это то, что к началу 2007-го, когда лицензия была получена, конъюнктура успела поменяться, алкогольный рынок вновь стал перенасыщенным, и раскрутить мощную торговую компанию уже не получилось. Впрочем, те результаты, которых удалось добиться, далеко не самые плохие.

Николай Полуэктов: Если отталкиваться от значения неологизма «лытдыбр», логично здесь писать именно дневник, то есть что-то сугубо личное. Пожалуй, я так и поступлю. Тем более, что и правда есть, что написать.

В настоящей книге первые главы – это в основном предыдущие, трех-четырехлетней давности «Самогонные хроники». Естественно, их приходилось перерабатывать, дополнять, комментировать, а для этого нужно было как минимум перечитать. Читая эти старые записи, я поражался: неужели это мы писали? Неужели мы такими были? Я сам себя в них не узнавал. Хотя, уверен – да, тогда я был именно таким. Но между мной сегодняшним и мной тогдашним лежит настоящая пропасть.

Какие-то изменения, безусловно, к лучшему. Например, удалось избавиться от многих комплексов, в первую очередь, той робости, которая естественным образом у нас присутствовала, как у новичков на алкогольном рынке. Когда ничего не знаешь (а можешь только догадываться), когда ни от кого не ждёшь поддержки (а разве что подлянки), поневоле будешь робеть. Это чувство постепенно прошло, и в этом нет ничего удивительного, поскольку мы добивались всё большего успеха. В этом смысле я сравниваю самогонный проект со своей учёбой в МИФИ: на первом курсе к тебе и отношение, как к первокурснику, и спрашивают по полной программе, и получать хорошие оценки просто невероятно трудно. А к концу учёбы тебя уже знают, и ты уже всё знаешь: как готовиться, как не провалить экзамены, и на пятёрки их сдавать уже значительно легче. Если развивать эту аналогию, сейчас со своим «Косогоровым» мы где-то на четвёртом курсе, переходим на пятый.

Но большая часть внутренних перемен, очевидно, к худшему. Из доктора Джекила я всё больше превращался в мистера Хайда. При том, что я это понимал и в меру сил сопротивлялся, это явление неуклонно прогрессировало. К примеру, я знал, что в деловые отношения нельзя допускать эмоции – потому хотя бы, что твой сегодняшний враг завтра окажется другом, и наоборот. И вообще, дело есть дело, скандалы ему только вредят. Здесь мы традиционно расходимся и с Павлом, и с Алексеем: они-то как раз воспринимают сложные ситуации очень близко к сердцу; я всегда их урезониваю тем, что, мол, переживаниями делу не поможешь, а нервные клетки не восстанавливаются, так что не нужно тратить их по пустому. Хотя сам-то далеко не уверен, что прав: если я не выплёскиваю эмоции, то это не значит, что у меня их нет. И выплеснуть их наружу – наорать там на кого или ещё как – может, и много эффективней.

Есть ещё тип переживаний, которые я в себе стараюсь всеми силами подавлять, ибо с ними жить и вовсе тошно, – это ощущение, что всё на грани провала. Причём фобии эти совершенно безосновательные: как показывает практика, бизнес устойчив к ошибкам, даже к большим «косякам» (наподобие нерастаможенных вовремя пробок, см. главу 13), но они при этом приводят к диким стрессам. А поддавшись панике, совершаешь ещё более серьёзные промахи.

В какой-то момент начинает угнетать иллюзия, что всё завязано только на тебя, что и довериться некому, если за всем не следить – обязательно провалят. Причём это касается не только сотрудников, но и партнеров. Всякие мысли дурацкие в голову лезут: «Я тут один за всех вкалываю, а им вообще на всё наплевать!» На самом же деле это вовсе не так, в чём я имел случай убедиться. Встретившись как-то со своим