«Все это замечательно, и я думаю, все может получиться. Но действительно ли мы собираемся объяснить все за три минуты и коснуться только нескольких общих вопросов?»

Карлос увидел возможность вернуться к основной идее объяснения. «Так и есть, и я согласен, что мы могли бы пойти глубже, но я также хочу, чтобы вы не забывали: прежде чем изучать детали нового плана, люди должны увидеть и понять общую картину. Если за три минуты мы сможем заинтересовать коллег, то создадим у них мотивацию узнать больше. Наша цель – заинтересовать».

Затем Карлос вновь обратился к сценарию и попросил команду внимательно его прочитать.

«Вы видите, что объяснение полезно и в таком виде, но мы решили, что эта форма нам не подходит. Как в случае с книгой, которая дала жизнь кинофильму, мы должны представить свои идеи в форме, которая лучше всего подойдет к выбранному средству.

Прежде чем продолжить, я хочу сказать кое-что еще, что поможет нам в этом процессе. Недавно кто-то заметил, что мы не должны забывать о пунктах. Я предлагаю попробовать использовать визуализации, которые вместе со словами создадут другой опыт – еще более эффективный».

Конечно, некоторые члены команды стали говорить, что это отличная идея, но здесь нет ни художников, ни дизайнеров. Никто не умеет рисовать.

Карлос был готов и к этому: ему потребовалось несколько минут, чтобы коротко объяснить команде, что такое визуальное мышление и как очень простые рисунки (такие как показаны ниже) можно использовать для представления информации и решения проблем. Он еще не успел закончить, а команда уже обдумывала, какие диаграммы, карты и временны́е шкалы можно использовать, чтобы поговорить о новом плане. Они знали, что делать.

Хотя совещание было отложено на день, несколько участников вызвались начать работать над первоначальным вариантом объяснения. При помощи Карлоса они создали образы главных героев истории и общие идеи нового плана. Подыскивая доступные инструменты, они начали экспериментировать с PowerPoint и узнали, как анимировать изображения и сделать так, чтобы они появлялись при определенных словах. Они также узнали, как в PowerPoint записывается голос за кадром, чтобы он звучал во время нужного слайда.

В конце концов они научились использовать инструменты, которые имелись в их офисе, и сделали трехминутную презентацию в PowerPoint, которая действовала почти так же, как видео. Презентация начиналась, голос за кадром давал пояснения, которые сопровождались визуализациями, причем слайды менялись автоматически. Первый вариант не избежал некоторых шероховатостей, но вполне подходил, чтобы поделиться с командой.

Чтобы проверить идею, Карлос решил разослать объяснение команде в том же виде, в каком его получат сотрудники – по электронной почте с вложением. Он даже написал текст электронного письма, который мог произвести впечатление на сотрудников:

Через несколько минут он начал получать отклики от членов команды. «Потрясающе!», «Замечательно!», «Работает!».

Карлос был в восторге. Это был пробный вариант, но теперь стало ясно, что команда находится на верном пути. Он еще раз просмотрел предложения коллег и увидел, что презентация учитывает все ограничения. Она короткая, ее можно посмотреть в любой момент, в ней рассматривались общие идеи, и она не зависит от внутренней сети компании. Кроме того, он использовал визуальные эффекты и формат, которые не применял раньше, что сделало ее еще привлекательнее.

Еще через несколько недель команда была готова. Их визуализации и голос за кадром стали понятнее. В финал презентации они включили призыв к действию: послать электронное письмо своему менеджеру по персоналу, чтобы начать работать с новым планом.

Перед нажатием кнопки «Отправить» Эмма очень волновалась. Хотелось, чтобы все удалось, нужно представить результаты CEO, который требовал, чтобы на план подписались по крайней мере 50 процентов сотрудников.

Щелчок – и письмо отправлено, Эмма и Карлос выдохнули. Эмма улыбнулась и подтолкнула Карлоса.

«Ну, теперь дело за сотрудниками. Будем надеяться, что все будет в порядке», – сказала она. А Карлос не сомневался.

Новое объяснение плана по охране здоровья имело огромный успех. Хотя команде потребовались время и усилия, чтобы создать объяснение, Эмма перевыполнила задание CEO – подписку 50 процентов персонала на новый план по охране здоровья в течение шести месяцев. Но еще важнее было то, что они с Карлосом и командой предложили компании новый метод создания сообщений. Раньше никому из их коллег не приходило в голову сосредоточиться на проблеме объяснений, а значит, ее никто не решал.

Теперь, когда почти все в компании увидели их работу, они с трудом справлялись с потоком запросов на новые объяснения. Все вдруг захотели создать объяснение для своего проекта, а Карлос увидел новую возможность: может быть, он сможет стать руководителем отдела объяснений.

Но он понимал: для этого ему нужно создать действительно хорошее объяснение.

На протяжении всей книги мы старались рассказывать, что такое объяснение и как его создать. Мы узнали о проклятии знания и обнаружили, что контекст, истории, связи и описания – это инструменты, которые можно использовать, чтобы облегчить понимание идей. Это не просто тактические приемы, а способы подхода к информации. Надеюсь, что сейчас вы уверены в своей способности объяснять.

У вас есть все необходимое, чтобы стать известным специалистом по объяснению – человеком, который умеет объяснять и готов использовать это для решения проблем. Это можно рассматривать как способность создать новый тип бренда в вашей организации, команде или семье – бренд сообщений, которые делают идеи понятнее. Я надеюсь, что каждая организация увидит потенциальные возможности, сделает шаг назад и рассмотрит пользу объяснений для своих связей с внешним миром. Но чтобы это произошло, такие люди, как вы, должны выйти за привычные рамки и сделать объяснение приоритетом. Чтобы вы поняли, как это сделать, предлагаю следующую историю.