Третья модель представлена в таких фильмах, как "Асфальтовые джунгли" и "Помойные псы", где бандитские группировки создаются для выполнения разовых работ (подобно тому, как работают независимые кинопродюсеры). Такая модель позволяет тщательно отобрать людей, исходя из их навыков (планирование, взлом сейфов, работа со взрывчаткой и т.д.), поэтому группа располагает всем необходимым для выполнения своей задачи. А разовый характер проекта гарантирует, что каждый из участников команды постарается сделать все от него зависящее.

Недостатки этой модели, однако, схожи с теми, которые Рональд Коуз называл термином "операционные затраты". Чтобы сформировать группу, требуется много усилий. Трудно также гарантировать, что люди будут действовать в интересах группы, а не в своих собственных. Немаловажен и недостаток доверия между участниками группы (что неудивительно , поскольку люди на самом деле друг с другом незнакомы), поэтому значительные усилия уйдут на то, чтобы установить надежность каждого участника. (Разумеется, похитители бриллиантов сталкиваются с препятствием, неведомым законопослушным бизнесменам: они не могут использовать контракты, чтобы заставить людей выполнять свои обязательства.)

Теория построения бизнеса по сценариям гангстерских фильмов предполагает, что ни одна из организационных моделей не предлагает идеального решения. Как только вы забываете о законах рынка и пытаетесь осознанно организовать людей для достижения общей цели, вы сталкиваетесь с необходимостью чем-то поступиться. Это одна из причин того, почему сегодняшние компании, такие как Zara, пытаются объединить все три гангстерские модели ведения дел в одну. Компании хотят сохранить структуру и организационную согласованность традиционной корпорации. Они хотят создать сплоченные группы для выполнения большей части ежедневных заданий. И они хотят иметь связь с работниками и специалистами за пределами корпорации.

3

Скажем так: корпорации существуют, потому что снижают затраты на организацию скоординированных действий огромного числа людей для достижения конкретных перспективных целей и потому что они делают будущее (во всяком случае малую его часть, принадлежащую компании) более предсказуемым. В этом объяснении интересно все то, что осталось за кадром. Тут ничего не говорится о том, как компании ведут дела со своими поставщиками и клиентами, а также о том, как компании заставляют своих сотрудников действовать согласованно, и, что самое интересное, здесь нет ничего о том, как компании принимают решения о целях и способах их достижения. Иными словами, тот факт, что корпорации существуют, никак не объясняет нам механизм их деятельности.

Тем не менее мы знаем, как действовали компании в двадцатом веке. Мы предполагали, что в определенном смысле все корпорации должны были действовать по одной схеме, по крайней мере, если хотели добиться успеха. Во-первых, корпорации всегда были интегрированы вертикально, что означало наличие тотального контроля над системой снабжения. Мало кто при этом доходил до крайностей, как, например Генри Форд, настаивавший, что железная руда и песок, которые использовались в автопромышленности, должны были принадлежать Ford Motor Company; но в целом, если компания могла произвести что-то сама, она стремилась это делать. Во-вторых, корпорации были иерархичны, т.е. существовало несколько уровней управления, каждый из которых главенствовал над нижестоящими. Люди на каждом уровне иерархии могли решать свои определенные проблемы, но более сложные или важные задачи делегировались кому-то из вышестоящих (и, как предполагалось, более мудрых) руководителей. И, в-третьих, корпорации всегда были централизованы. Это не означало, что штаб-квартира контролировала все, что предпринимали отделения. Компания General Motors (GM), ставшая образцом корпорации двадцатого века, гордилась своей децентрализованной структурой, поскольку каждое отделение (Buick, Chevrolet, Cadillac) во многом было независимым. Но все стратегические решения GM, в том числе формировавшие внутреннюю структуру компании, принимались в штаб-квартире. Вероятно, важнее всего будет отметить, что в корпорациях старого образца полномочия принятия окончательного решения были сосредоточены в руках очень малого числа управляющих, а зачастую ими обладал только генеральный директор.

Парадоксально, но по мере того как американские компании становились все более иерархичными и негибкими, они все более склонялись к мысли о том, что организации, для которых характерна нисходящая структура, подавляют инициативу сотрудников и, следовательно, вредны. Фактически, идея распространения "полномочий" как пути здорового развития компании (грезы управленцев 1990-х годов) была неким неувядающим лозунгом знатоков менеджмента в течение почти сотни лет. Например, во втором десятилетии двадцатого века некоторые крупные компании внедрили систему участия в прибылях и предоставили своим рабочим право голоса. В 1930-х годах так называемое движение за человеческие отношения во главе с социологом Элтоном Майо, казалось, доказало, что труд рабочих наиболее эффективен, когда они чувствуют, что руководство знает об их проблемах и заботится о них. (По результатам более поздних исследований ключевым фактором производительности кадров была названа оплата труда.) А в 1950-х годах, которые сегодня представляются временем расцвета старой доброй бюрократической корпорации, компании были, похоже, охвачены страстью к командной работе и совещаниям. Вилльям X. Уайт в своей классической работе — критике конформизма средних классов The Organization Man ("Человек организованный") — был не в последнюю очередь разочарован чрезмерным увлечением корпораций командной работой. По мнению Уайта, компании слишком увлеклись достоинствами людей, находящихся в центре пирамиды, и потеряли уважение к людям наверху. Как он писал, "идеализируются не руководители корпораций... а их помощники".

Хотя на словах провозглашалась ценность коллективного принятия решений, в большинстве американских корпораций не очень-то стремились переходить от слов к делу, собственно, даже и не пытались. Под коллективным принятием решений зачастую понимали поиск консенсуса. Уайт называл это роковой ошибкой, что вполне оправдано. Вам не нужен консенсус, чтобы, например, воспользоваться коллективной мудростью, и сам поиск консенсуса поддерживает лишь слабенькие решения на основе общего знаменателя, что никого не обижает, но всех вдохновляет. Вместо того чтобы способствовать свободному обмену мнениями, группы, движимые консенсусом (особенно когда все их участники хорошо знакомы друг с другом), идут по накатанной колее и подавляют продуктивные споры.

Следование принципу "почему бы нам не договориться?" обострило проблемы, созданные бесконечными уровнями руководства, которые корпорации нарастили в годы после окончания Второй мировой войны. Как ни парадоксально, в попытке сделать процесс принятия решений как можно более открытым корпорации на самом деле сделали своих главных руководителей более изолированными от мнений всех остальных сотрудников, особенно рядовых. Прежде чем любое решение могло быть принято, оно должно было пройти через все уровни управленческой иерархии. И поскольку на каждом уровне решение пересматривалось каким-нибудь комитетом, оно все больше удалялось от своего первоисточника и становилось все более неточным и неопределенным. Например, в GM даже относительно несущественные вопросы, скажем, дизайн фар новой модели автомобиля, должны были рассматриваться на пятнадцати разных совещаниях, и что самое странное, генеральный директор компании председательствовал по крайней мере на пяти из них.