Менеджеры

Когда я пришел в «Рому», мне не пришлось искать лидера среди игроков, потому что лидером команды был ее менеджер. Агостино Ди Бартоломеи был капитаном команды, уроженцем Рима и выпускником академии «Ромы», но лидером команды он был только для тех, кто наблюдал за ней со стороны. Он был, пожалуй, политическим лидером. У него были крепкие отношения с прессой, болельщиками и клубом, быть может, даже менеджер видел в нем лидера, но среди игроков было распространено другое мнение. Он был эффективен в своей роли, но в пределах раздевалки он был одним из нас.

Для меня лидером был менеджер Нильс Лидхольм, и это было необычно. Он был мягок, но очень силен. Когда я сам стал менеджером впоследствии, я встречался с ним и мне было немного некомфортно. Он оставался моим вторым отцом. Русские говорят, что начальник не всегда прав, но он всегда начальник, и именно так все было в моих отношениях с Лидхольмом.

Из-за своего природного авторитета он даже не отвечал на вызовы, если ты бросал ему их; он просто задавал тот же вопрос тебе, и ты точно знал, чего он от тебя хочет. В конце моего первого сезона в клубе я решил арендовать квартиру с другом по команде и покинуть жилье, располагавшееся на территории тренировочной базы. Мы отправились к Лидхольму, чтобы объяснить ему свой план.

– Вы уверены? – спросил он.

– Да, – ответили мы, – уверены.

– Хорошо, никаких проблем, – сказал он, – но я думаю, что вам обоим нужно тренироваться с игроками из академии, а не с первой командой. Если хотите тренироваться с первой командой, вам придется остаться и жить на базе.

Мы посмотрели друг на друга и ответили:

– Хорошо, остаемся на базе.

Иногда в команде игроки остаются недовольны своим положением и начинают жаловаться на менеджера, но о Лидхольме никто не мог сказать плохого слова. Все целиком и полностью его уважали. Когда приехал бразилец Фалькао, Лидхольм дал ему свое благословение и передал в его руки власть, сделав лидером.

Фалькао был игроком невероятных профессиональных качеств. Лидера можно распознать моментально – все дело в характере, в личности. Не в техническом мастерстве. Фалькао был одним из первых игроков-иностранцев, встретившихся на моем футбольном пути, и для меня он был словно инопланетянином. Ему был непривычен наш стиль тренировок, так что ему пришлось адаптироваться. В Бразилии футболисты много тренировались с мячом, тогда как в Италии этого времени не так много.

Лидхольм понемногу начал видоизменять наши тренировочные сессии, не только для того, чтобы помочь Фалькао, но также и потому, что сам учился новому у игрока. Мы начали проводить больше тренировок с мячом и меньше без него. Лидхольм слегка изменил наши тренировки и слегка изменил Фалькао, чтобы мы оказались чуть ближе к золотой середине. Когда в команде собираются игроки, представляющие разные культуры, лучшие менеджеры берут лучшее от каждого из них. Фалькао принес нам такое отношение к тренировкам: «Почему здесь нет мяча? Почему мы не тренируемся с мячом?»

Коммуникация играет здесь ключевую роль – она лежит в основе любых взаимоотношений. То, что ты говоришь, как говоришь и когда говоришь. У каждого человека свой характер и свой стиль взаимодействия. Есть игроки, которых нужно стимулировать, есть те, кто предпочитает делегировать, тогда как третьи – просто рабочие лошадки, желающие исполнять приказы. Менеджер должен учитывать все эти различия в характерах игроков и должен выслушивать мнение каждого игрока, потому что игроки будут отдаваться делу целиком только тогда, когда будут уверены в том, что они делают. Менеджер должен иметь желание прислушиваться и менять свои идеи, если это сулит ему достижение больших успехов. Этот урок я усвоил полностью уже на более позднем этапе своей карьеры, когда, к примеру, менял позицию Андреа Пирло на поле или беседовал с Серхио Рамосом о варианте с ним в полузащите.

Лидхольм имел такую уверенность в собственной власти, что возлагал на плечи своих игроков значительную часть ответственности. Он был нестрогим по части тактики. Он давал нам информацию, не очень много ее, а игроки получали свободу на поле, что, разумеется, укрепляло их отношения с менеджером. Таким образом он создавал новых лидеров. Фалькао стал тренером, я стал тренером, а нашим проводником и наставником был Лидхольм.

Он никогда не боялся делегировать власть, будь то делегирование игрокам на поле или тренерам, отвечавшим за физподготовку, за его пределами. И хотя ему нравилось проводить время на поле, он вмешивался в процесс очень редко, только если видел, как что-то делается совсем уж неправильно. Но даже тогда он делал это, не гневаясь, а проявляя заботу. Его стиль работы отличался от современного, и он по-настоящему любил проводить время на поле за обучением игроков техническим, а не тактическим аспектам игры. Ему нравилось заниматься тонкой настройкой игроков, а в работе с большими звездами это необходимое условие. Он мог провести на поле два часа, отрабатывая какое-нибудь техническое упражнение.

Он всегда был профессионалом, даже когда шутил, что не всегда можно сказать об игроках, но в те дни все было именно так. Сегодня я могу сказать, что игроки стали более профессиональны: временами они могут рассматривать футбол как работу. Когда я начинал, мы просто думали, как это круто – играть и получать за это деньги. Жизнь была приятной. Важно помнить об этом, потому что даже сегодня в конечном счете футболисты хотят просто играть.

Что претерпело большие изменения в наши дни, так это статус игроков. Теперь они сами делают выбор, но в те годы, когда играл я, мы были собственностью клуба. Из года в год мы не знали, что с нами случится, потому что решать предстояло не нам – нами владели другие люди. Я не знал, получу ли я прибавку к окладу в следующем году или покину клуб. Теперь игроки больше времени заботятся о себе и становятся хозяевами собственной судьбы. Поскольку ситуация касательно контрактов и зарплат теперь отличается от той, что была актуальна в прошлом, я вынужден признавать, что к игрокам нужно относиться как к личностям с собственной повесткой дня и приоритетами.

Смог бы такой менеджер, как Лидхольм, успешно управлять командой в современных реалиях? Да, конечно, смог бы. Он бы адаптировался. Он бы понял, что этот новый профессионализм нашего времени более интенсивен, что для веселья остается меньше времени. На тренировках игроки всегда упорно трудятся, потому что в этом состоит их профессия. Для меня профессионализм связан с интенсивностью, с которой ты тренируешься, – физической интенсивностью, но главным образом ментальной. С этим современный менеджер должен уметь справляться постоянно, пока игроки трудятся.

Разумеется, сегодня за пределами поля на игроков, равно как и на тренеров, оказывают давление совсем другие вещи. Будучи менеджером, я не могу контролировать игрока в то время, что он находится за пределами клуба. Все, что я могу, – дать информацию о том, какое поведение от него я ожидаю, а она обычно касается правильной еды, умеренного пития и достаточного количества часов сна, то есть я жду, что он будет вести нормальную жизнь и интегрироваться в команду наряду с остальными. У каждого есть право на частную жизнь за пределами клуба, но если игрок выполняет эти требования и упорно трудится на своей работе, я буду им доволен.