Что делать, когда менеджеру трудно

Что нужно делать, если один из менеджеров вашей команды не отвечает ожиданиям, которые на него возлагались? Вы можете подумать: «Моя работа в том, чтобы поддержать и помочь ему справиться с проблемой». Вы не правы. Ведь мы только что говорили о том, как важно наделять своих подчиненных полномочиями, чтобы они самостоятельно справлялись с трудными проблемами. Если требовать от работников совершенства, никто даже пытаться не станет. Эффективное делегирование отчасти подразумевает признание того, что ваши подчиненные, как и вы сами, будут совершать ошибки и сомневаться в себе. Самое лучшее, что вы можете сделать, – это поверить в них.

Однако есть, конечно, и нюансы. Работа менеджера заключается в том, чтобы приумножать успехи своей команды. Если он этого не делает, за это приходится дорого платить: проекты выполняются дольше, потому что менеджер вспоминает о них не вовремя; результаты получаются хуже, потому что менеджер принимает ошибочные решения; жалобы накапливаются, потому что люди не получают того, что им нужно.

Даже когда менеджер своими действиями не ухудшает ситуацию, он все равно может сдерживать потенциал своей команды. Может быть, он тушит пожары, но не помогает своей команде стать пожаробезопасной. Или он может заполнять вакансии кем попало, а не привлекать в команду лучших из лучших. Или, возможно, ему нужно больше времени, чтобы стать хорошим менеджером.

В быстрорастущих организациях часто бывает так, что в одночасье создаются новые команды, которым поручаются новые задачи. Поначалу эти команды маленькие и неопытные, поэтому от любого назначенного менеджера ждут, что он будет внимательно присматривать за работой своих подчиненных и самолично руководить несколькими проектами.

Теперь перемотаем на два-три года вперед. Благодаря трудолюбию, изобретательности и удаче некоторые из проектов, поначалу рассматривавшихся как гипотетические, оказались успешными. Команды, ведущие их, сами стремительно растут. Тот первоначальный менеджер, который идеально подходил для этой команды на ранней стадии, теперь едва тянет руководство большим коллективом. Раньше команда, казалось, скользила по водной глади, теперь она попадает в бурю.

В такой ситуации я оказываюсь на распутье. Разумеется, я верю в менеджера. Возможно, ему нужно развить в себе некоторые качества, но я знаю, что, если дать ему время, он справится. Мне самой случалось оказываться в такой же сложной ситуации. Я научилась тому, что каждый человек может усовершенствоваться в чем угодно, если приложит силу воли, трудолюбие и даст себе время. Вопрос в том, сколько времени это займет? И как это повлияет на команду?

Однажды я, обсуждая эти вопросы с одним из подчиненных менеджеров – назовем его Рафаэлем, – обратилась к словам Энди Гроува: «Подчиненный плохо справился со своей работой. Реакция моего коллеги: “Он должен учиться на своих ошибках. Только так он сможет научиться!” Но проблема в том, что учеба этого подчиненного оплачивается его клиентами, а это абсолютно неправильно».

Энди напомнил мне, что конечная цель менеджмента – добиваться лучшего результата. Если человек не совсем подходит для этой роли, это имеет свою цену. Вы предпочтете заплатить или переложите издержки на плечи членов коллектива и клиентов?

Однажды мой друг спросил: «Предположим, вакансия открыта. Ты бы опять пригласила на эту должность нынешнего менеджера или попробовала поискать кого-то другого?»

Этот вопрос помог мне сосредоточиться на том, что действительно имело значение. Я беспокоилась о десятках деталей: как Рафаэль чувствует себя, достаточно ли внимательно я следила за его работой, какие потрясения ожидают весь коллектив, тогда как самый важный вопрос звучал так: «Что нужно сделать, чтобы команда была более успешной на протяжении следующих нескольких лет?»

На следующей неделе я пригласила Рафаэля к себе и сказала ему, что нынешняя роль ему не подходит. Разговор был нелегким, но, оглядываясь назад, я знаю, что это было правильное решение. Новый менеджер, который сменил Рафаэля, имел богатый опыт управления большими коллективами. Подобно опытному капитану, который объездил много стран, он стал у руля и вывел корабль из бурных вод. После нескольких месяцев переходного периода дела команды пошли на поправку.

Перемены даются трудно, но доверяйте своим инстинктам. Вы бы наняли этого человека снова, если бы вакансия была открыта? Если ответ «нет», меняйте его.

Стремитесь лишить себя работы

Я знаю, что лучшие менеджеры согласны в одном: управление быстро растущим коллективом означает, что вы постоянно ищете способы найти себе замену в том, что вы в настоящее время делаете.

Например, если вы отвечаете за решение проблемы Х и можете найти или научить кого-то, кто справится с этим не хуже вас (а в идеале – лучше вас), тогда ваша команда в целом окажется более способной, а вы сами сможете взяться за другие дела. Один мой друг так сформулировал это правило: «Старайся ежегодно удваивать свой лидерский потенциал».

Это хорошо звучит в теории, но на практике осуществить труднее, потому что все мы склонны держаться за свое и неохотно меняем что-либо. Нам может нравится само дело, которым занимаемся, или то чувство опыта и контроля, которое испытываем.

В прошлом я проводила каждый понедельник общее собрание дизайнеров компании. Эту практику я начала еще тогда, когда команда дизайнеров была еще маленькой, поэтому я сама составляла повестку дня и играла роль ведущего. Я гордилась этим еженедельным ритуалом, когда все разработчики собирались, чтобы узнать последние новости, увидеть примеры вдохновляющей работы и познакомиться с новыми членами коллектива. Честно говоря, мне было приятно быть во главе всего этого и видеть плоды своих трудов.

Но дело в том, что быть менеджером – не значит удовлетворять свое эго. Работа менеджера заключается в улучшении результатов команды. На ранних этапах я видела для нас потребность в том, чтобы делиться уроками и укреплять наше сообщество, поэтому я инициировала именно эту форму совещаний. Я даже не думала, что кто-то может сделать это за меня. Прошли годы, и теперь ситуация изменилась. У нас полно новых лидеров, которые могут самостоятельно проводить такого рода собрания.

Время от времени я стала поручать эту работу другим. Уходя в отпуск по уходу за ребенком, я попросила нескольких моих сотрудников заменить меня на то время, пока меня не будет. Когда я вернулась, совещания проводились даже лучше, чем тогда, когда я ими руководила. Докладчики приходили лучше подготовленными, обсуждение было лучше организовано, и атмосфера была более жизнерадостной.

Вот тогда-то я и поняла свою ошибку: мне давно следовало передоверить проведение этих совещаний другим. В мое отсутствие коллеги вдохнули в эти совещания новую жизнь. Они с воодушевлением взялись за новую для них работу,