настолько уверены в том, что вы не сделаете этого, что готовы держать пари на большую сумму: ни вы, ни кто-либо другой не сдвинется со стула. Откуда у нас такая уверенность? Попробуйте угадать, сколько человек из сотен испытуемых повели себя «героическим» образом?

Загоревшись желанием узнать ответ на этот вопрос, старший из авторов книги позвонил Стэнли Милгрэму, своему бывшему однокашнику из нью-йоркской Monroe High School, расположенной в районе Бронкс. Ответ был краток: «Ни один, ни разу». Да что же такое происходит? Почему ни один из тех, кто нашел в себе смелость и честность прекратить эксперимент и отказаться от полного подчинения, ни один из них не сделал закономерно следующей за этим вещи — не оказал первой помощи пострадавшему от его рук человеку?

«Оставайся на своем месте, пока я не позволю тебе идти», — возможно, это один из самых запомнившихся уроков нашего раннего школьного детства; его твердили нам еще учителя начальной школы. Это правило поведения оказалось настолько внутренне принятым, что подавило реакции «героев» исследований Милгрэма — тех, кто сумел отказаться от выполнения внешних команд экспериментатора, но полностью подчинился намного глубже укоренившейся внутренней команде. И в этом аспекте мы считаем, что подчинение авторитетам в наглядных экспериментах Милгрэма оказалось полным — на все 100 процентов!

Подчинение через эвристику. Услышав приказание, исходящее от представителя властей, мы подчиняемся ему так же, как наши колени реагируют на стук молоточка невропатолога. Причиной подобной необдуманной реакции, этого рефлекторного действия является наша потребность в оперативности мышления. Подробный анализ каждого социального события требовал бы огромных временных затрат и этим сковывал бы нас по рукам и ногам. Поэтому мы предпочитаем полагаться на нехитрые неписаные законы или эвристические суждения, своего рода проходные дворы нашего мышления, подобно «подчиняйся властям», позволяющие избежать необходимости думать и ускоряющие наши реакции. Обычно эти правила не подводят, и именно поэтому мы так часто применяем их.

Но иногда с их помощью мы можем попасть в беду. Так было, например, с Энди Руни, комментатором программы 60Minutes на студии CBS-TV, который в 1990 году был отстранен от работы за необоснованные высказывания в одном из интервью. Десятью годами ранее Руни обвинил критиков одной из программ CBS-TV в гомосексуализме, пояснив свою точку зрения следующим образом: «Я репортер, и вот уже много лет экономлю кучу времени за счет предрассудков, которые позволяют мне выносить быстрые суждения».

Порой проблема заключается в неверном применении этих правил. Мы не уделяем должного внимания решающим мелочам и из-за этого не замечаем, что человек, отдающий приказания, не имеет на это права или сами распоряжения и рекомендации неверны. Вдобавок к нормативному и информационному влиянию этот эффект может привести к тому, что испытали на себе участники экспериментов Милгрэма. Атрибуты «авторитетности» — белый халат ведущего, его ученые звания, аура Большой Науки — все это заставило испытуемых поспешно довериться правилу, из которого существует множество исключений.

К неверному и поспешному применению «правила подчинения» испытуемых могли подтолкнуть и стресс, и противоречивость экспериментальной ситуации. Если человек испытывает беспокойство, способность мыслить рационально ему отказывает. В то же время растет стремление как можно скорее покончить с неприятной ситуацией. Бездумное и беспрекословное подчинение иногда рассматривается как способ бегства от проблемы. Дайте мне только разделаться со всем этим, думает испытуемый, закрывает свой разум от внешнего воздействия и выполняет указания руководства.

Нажимая кнопку «Выход неподчинением»

В ситуации, придуманной Милгрэмом, было слишком много «сигналов подчинения» и слишком мало «сигналов неподчинения», чтобы предположить, что противостояние авторитетам окажется приемлемым и возможным. Вспомните, что испытуемые-«учителя» проявляли меньшее подчинение, если рядом оказывались образцы непослушания. Помимо оказания социальной поддержки испытуемым в их стремлении прекратить мучить «учеников», эти «образцы» подсказывали им способ неподчинения. Изолированные от внешнего мира испытуемые могли просто не знать, как именно они могли бы отказаться от подчинения в такой нетрадиционной ситуации. Социальный психолог Ли Росс (Ross, 1988) предполагает, что степень подчинения в экспериментах Милгрэма была бы гораздо меньшей, если бы на виду и в пределах доступа испытуемых оказалась кнопка «конец игры». Подобная кнопка подсказала бы им одновременно и приемлемость, и способ прекращения деструктивного подчинения.

Эту мысль можно перенести и в контекст повседневных ситуаций, требующих от нас уступчивости. Например, разговоры с телефонными агентами или коммивояжерами, которые умеют заставить нас выслушивать их коммерческую информацию только потому, что мы не знаем, как выйти из ситуации легко и изящно, не оскорбляя их чувств и соблюдая вежливость. Профессиональные «втюхиватели» рассчитывают именно за счет этих реакций заставить «добычу» слушать, покупать или отдавать. Вот вам полезный рецепт на такой случай:

1) доверьтесь своей интуиции, если она говорит вам: «что-то здесь нечисто»;

2) не принимайте навязываемое вам определение ситуации: «шкурные» интересы вашего собеседника могут полностью противоречить вашим;

3) придумайте план действий «на самый худший случай» и действуйте по обстоятельствам;

4) придумайте план побега и действуйте согласно ему при первой же возможности;

5) не заботьтесь о том, какое впечатление вы произведете на собеседника, и помните, что, оказавшись на безопасной территории, вы всегда сможете извиниться, если совершили ошибку;

6) помните о плане побега и мысленно отрепетируйте его применительно к различным житейским ситуациям.

В этой жизни вам придется не раз ощущать на себе давление со стороны властей того или иного рода. Некоторые из этих требований могут оказаться неэтичными, незаконными, аморальными или попросту неразумными и неприемлемыми для вас. Причина многих скандалов на высшем уровне — в правительстве, в военном ведомстве и в бизнесе — кроется в том, что высокие чины пытаются заставить своих подчиненных слушаться приказаний, быть «членами команды», «не раскачивать общую лодку» и т. д. То же самое порой происходит между врачами и медсестрами, начальниками и служащими, преподавателями и студентами, родителями и детьми. Как с этим бороться? Существует целый ряд психологических контрстратегий, которыми можно своевременно воспользоваться. Будьте начеку в ситуациях, требующих от вас уступчивости, если чувствуете, что здесь не все в порядке и сама ситуация слишком отличается от тех, в которых уступчивость допустима. Если вы это заметили, задайте интересующие вас вопросы и постарайтесь отнестись к полученным ответам критически. Например, если бы экспериментатор Милгрэма действительно хотел изучить влияние различных уровней болевого шока на научение и память, зачем ему потребовались вы? Почему он сам не мог произвести необходимые манипуляции с током — если, разумеется, его не интересовали именно вы и ваши реакции? Подобные размышления являются важнейшей ступенью на пути к тому, чтобы мысленно отстраниться от непосредственных требований данной ситуации и взять своеобразный тайм-аут в попытке понять, что же