Ну не будешь же всем объяснять, что текучка невелика, новых людей принимают исключительно по рекомендации старых сотрудников, аттестации нет – все всех знают, система мотивации сложилась исторически и менять ее начальство не собирается. Сотрудники повышают свою квалификацию самостоятельно (рынок развивается, и иначе на нем не уцелеешь), никто не запрещает им ездить на семинары.

Однако капля камень точит, и на высшем уровне было принято решение о поиске директора по персоналу. Наняли «крутое» рекрутинговое агентство, просмотрели несколько кандидатов, выбрали лучшую кандидатуру и предложили ей защитить свое видение работы в качестве директора по персоналу перед правлением фирмы. В ту пору я был консультантом председателя правления, поэтому попал на защиту.

Миловидная, прекрасно образованная дама-психолог в течение полутора часов, не давая никому рта открыть, описывала, как она будет отбирать, тестировать, аттестовывать, мотивировать и обучать народ. Тесты были очень сложные и формальные, методики очень умные (кандидат психологических наук все-таки), мне быстро стало скучно. Для систем, сложность которых превосходит некоторый пороговый уровень, точность и практический смысл становятся почти исключающими друг друга характеристиками.

Я был совершенно уверен, что опытные креативные люди из компании Р. всего этого на дух не примут (дух чужой!) и даму выживут. Другой вариант – начнут разбегаться сами. Но как объяснить это правлению и первому лицу?

Прямые «наезды» на даму здесь не пройдут. Ее явно начнут защищать: во-первых, деньги и время уже потратили на рекрутеров и кандидатов, во-вторых, у нас любят защищать обиженных, в-третьих, решение уже фактически принято, все условия обговорены и защита – формальный этап для новых топ-менеджеров в компании. Моя робкая попытка задать один мелкий уточняющий вопрос самой даме была ею решительно пресечена: «Вопросы – потом!»

Нужно было придумать нестандартный ход для спасения компании Р. от кандидата психологических наук, и я (времени было достаточно, слушать дальше теоретический бред было опасно для здоровья) придумал его. Ход должен был быть простым и сильным (из тех, которым в комментариях к шахматным партиям ставят один или два восклицательных знака!).

Когда я понял, что дама заканчивает, я подсел поближе к первому лицу и спросил его: «Как ты думаешь, если я захочу устроиться к вам начальником отдела, я смогу пройти через все ее психологические барьеры, тесты и методики?» Руководитель подумал, внимательно посмотрел на меня, улыбнулся (мы работали с ним не первый год) и сказал: «Боюсь, что нет». Я выдержал небольшую паузу и сделал свой ход: «А ты?» Первое лицо перестало улыбаться и ничего не ответило.

Открывая обсуждение, руководитель тепло поблагодарил даму-психолога за интереснейшее сообщение и попросил членов правления высказаться и ответить на следующие вопросы:

• насколько все это применимо в фирме Р.;

• насколько это все актуально для Р.;

• какие позитивные и какие негативные последствия может вызвать внедрение всех этих методик, тестов?

Хорошо улавливающие тон первого лица члены правления правильно поняли свою задачу и дружно запели: интересно, но не очень применимо, любопытно, но совершенно неактуально, есть риск потери ведущих сотрудников… Пытавшуюся что-то объяснить, уточнить, возразить и даже дерзить даму уже никто не слушал.

«Ну, общая тональность выступлений понятна, – искренне опечалился руководитель и обратился к даме: Мы, конечно, будем обязательно привлекать вас на отдельные проекты, но в целом, как я вижу, до создания полноценной дирекции по персоналу наша фирма, к сожалению, еще не созрела. Обязательно вернемся к этому вопросу через годик-другой».

Почему я сразу не задал вопрос, сможет ли первое лицо, придя со стороны, устроиться на работу в собственную компанию? Да потому что хорошо знал амбициозность и обидчивость этого человека. У меня была другая цель – добиться отмены ранее принятого неверного решения. Поэтому я начал с безобидного вопроса о себе: смогу ли я устроиться? – и только потом задал основной, второй вопрос.

Послесловие. Когда мы вышли с заседания правления, я тихо обратился к первому лицу: «Хоть бы спасибо сказал!» – «За что? – удивился он. – Ты же сидел тихо, и не выступал, и вопросов ей не задавал. Члены правления выступили против, и я их просто вынужден был поддержать». После этой замечательной фразы он широко улыбнулся и вдруг по-дружески полуобнял меня. Политика, однако!

В 1997 г. я столкнулся с интересной проблемой – стоматологи города Н., пытаясь выйти на международные организации, фонды и гранты, надумали создать свою ассоциацию. Потратив полгода, они переругались окончательно. Выделились три группы – научные, государственные (часть из них имела также право лицензирования) и коммерческие стоматологи.

Каждая претендовала на лидерство во вновь создаваемой ассоциации. Ученые аргументировали свои претензии тем, что без науки далеко не уедешь. Чиновники совершенно справедливо намекали, что лицензии можно дать, а можно и отнять – всегда найдется повод. Коммерческие интересовались у коллег: «Куда ж вы без денег-то?» Стороны совершенно не слышали друг друга, ссылались на опыт зарубежных ассоциаций, каждый, естественно, выбирал те публикации, которые соответствовали его точке зрения и лили воду на его мельницу.

В конце концов, было принято решение поискать внешнего консультанта – в качестве третейского судьи. И пусть он решит, представители какой из сторон должны возглавлять ассоциацию. А может, надо ввести квоты и каждый год менять председателя и правление, чтобы обеспечить равенство сторон и «справедливость»?

Часа четыре подряд мне пытались изложить (очень детально!) ситуацию, при этом употребляя множество профессиональных терминов. Наконец у меня иссякло терпение, и я решил взять инициативу в свои руки, тем более что стоматологи подустали и возможность пробиться через броню их стереотипов я посчитал уже реальной.

Для начала предложил гипотетическую ситуацию: предположим, я помогу вам сейчас найти и принять правильное решение. А завтра избранный вами государственный стоматолог рванет в коммерцию деньги зарабатывать, а коммерческий, подзаработав их, пойдет завершать кандидатскую или докторскую диссертацию, а затем руководить здравоохранением. Что же нам, по каждому такому поводу полностью перестраивать правление?

Задумались люди. Я продолжал: ваша нынешняя сегментация весьма неустойчива, она имеет мало отношения и к сути дела, и к вашим целям. Ведь вы люди активные (где бы вы ни работали), вы хотите общаться с зарубежными коллегами, изучать и применять современные методики. Давайте откажемся от вашей сегментации (наука, государство, коммерция) и примем какую-нибудь другую. «А какую же еще можно придумать?» – удивились стоматологи.

В этом месте беседы я с трудом сдержал себя, но все же не выдал вслух очевидное решение, а ограничился подсказкой: «Ну, вот друг друга, например, вы уважаете?» Тут доктора оживились и молниеносно родили решение. Замечу, что очень важно подтолкнуть людей к решению, но не выдавать его «на-гора», иначе оно останется для них чужим и вряд ли будет воплощено в жизнь.