Однако цена и оперативность – не единственные проблемы. Во многих крупных организациях децентрализованные бизнес-единицы создавались под какие-то специальные цели или приобретались как частички большой мозаики. Теперь эти компании заняты поиском новых ценностей, стремясь совместить исторически разрозненные объекты. Примеры тому можно найти в корпоративном мире повсюду: компании в секторе финансовых услуг пытаются представлять интегрированные предложения потребителям исторически несовместимых продуктов; производственные компании пытаются представить клиентам свое ценностное предложение как нечто большее, чем традиционная продукция – обычно в сервисной обертке; медиа-компании формируют пакеты рекламных возможностей с участием различных своих частей; телекоммуникационные компании пробуют привлечь и удержать потребителей предложениями, включающими голосовые, информационные и развлекательные возможности.

И эта проблема касается не только корпоративного мира. Ректоры университетов годами боролись за создание межведомственных программ, которые объединяли бы различные сферы науки. Центр по борьбе с раком Слоан-Кэттерин много лет работал над созданием междисциплинарного, т. е. интегрированного, подхода к лечению определенных видов рака, сочетающего в себе хирургию, химиотерапию и радиотерапию. И для университетов, и для медицинских центров это сложная задача, так как главы ведомств, руководящие традиционно децентрализованными подразделениями, многие годы ревностно охраняли свою независимость.

Проблема децентрализации существует и в правительстве. Разведка США – это конгломерат действующих совместно и в то же время отстаивающих свою независимость организаций. Когда возникает новая угроза (например, внутреннего терроризма), переключение разведывательных активов с одной миссии на другую становится серьезной проблемой.

Я считаю, что в нынешнем высококонкурентном, быстро меняющемся мире исчезающе малое число крупных компаний могут проводить стратегии полной децентрализации. Если в компании надо осуществлять значительные изменения, это будет слишком дорого и слишком медленно. Поэтому каждый генеральный директор должен решить, что будет исключительно локальным (децентрализованным), а что – общим для всей организации. Обратите внимание на отсутствие слова «централизованным». Это не вопрос централизации/децентрализации. Великие организации сочетают общую деятельность с локальной.

Общая деятельность обычно распадается на три категории. Первая и самая простая категория направлена на использование преимуществ, обусловленных размером предприятия. Сюда относятся такие объединяющие функции, как обработка и передача данных, телефонная связь, закупки и базовые системы работы с персоналом, управление недвижимостью. По большей части это функции бэк-офиса, эффективность которых повышается с ростом масштабов. Со стороны генерального директора было бы глупо обращать внимание на менеджера подразделения, который говорит: «Я не могу успешно руководить своим подразделением без собственного информационного центра, самостоятельного управления недвижимостью или без возможности делать закупки у собственных поставщиков». Даже такая многопрофильная компания, как General Electric, эффективно использует эффект масштаба в работе вспомогательных подразделений.

Вторая категория включает в себя бизнес-процессы, более тесно связанные с рынком и клиентами. Здесь движение в сторону единых систем способно принести большие выгоды, но чаще всего затрагивает связи между частями компании, которые могут и не иметь смысла.

К этой категории я отнес бы общую клиентскую базу, общую систему получения и исполнения заказов, общую систему управления взаимоотношениями с клиентами, все, что позволяет персоналу клиентской службы работать с интегрированной информацией.

На первый взгляд кажется, что это логичные и важные для компании вещи. Тем не менее они обычно требуют от менеджеров центров получения прибыли выполнения очень трудной задачи – ослабления контроля над своими подразделениями. Менеджеры функциональных подразделений, консультанты или команды, проводящие реорганизацию, не могут заниматься своим делом без активного линейного руководства. Генеральный директор и топ-менеджеры должны участвовать в процессе, принимать жесткие решения и потом следить за тем, чтобы эти решения выполнялись по всей компании. Это требует нервного напряжения, времени и исполнительской дисциплины.

Сказав, что децентрализация далеко зашла во многих компаниях, я сразу должен добавить, что у этой медали две стороны. Я считаю, что сегодня многие топ-менеджеры стремятся к слишком высокому уровню интеграции. Это третья и самая сложная сфера общей деятельности, заключающаяся в едином подходе к победе на рынке, как правило, новом или изменившемся. Главная сложность состоит в том, что здесь от менеджеров центров получения прибыли требуется подчинение собственных задач общим целям компании. А они могут очень сильно расходиться, что ведет к ожесточенным продолжительным схваткам.

Приведу пример. Во время работы в компании American Express я управлял так называемым подразделением услуг, связанных с путешествиями (Travel Related Services), в которое входил отдел American Express Card. Компания American Express приобрела брокерскую компанию с целью создания финансового «супермаркета». Чтобы уговорить брокерскую компанию стать частью American Express, мы пообещали, что она получит доступ к спискам держателей карточек American Express. Другими словами, ее сотрудникам позволили звонить держателям карт и предлагать воспользоваться услугами их брокерской фирмы. Когда об этом узнали в отделе карточек, вспыхнуло настоящее восстание. Те, кто участвовал в создании карточного бизнеса, считали, что в его основе должны лежать доверие, конфиденциальность и персональное обслуживание. «Холодные звонки» совершенно не вписывались в их представление об обслуживании клиентов.

Война длилась несколько лет, и интеграция, или синергия, на которую так рассчитывал генеральный директор, не только не была достигнута, но привела к уходу многих руководителей высшего уровня и вражде, которая, в конечном итоге, заставила продать брокерский бизнес.

Очень легко представить себе, как разные подразделения компании могут работать вместе для победы над общим врагом и захвата новых областей конкурентной индустрии. Вспомните о множестве финансовых «супермаркетов», которые были созданы (и о таком же количестве распавшихся). Подумайте обо всех слияниях и поглощениях, которые произошли в индустрии развлечений и медиа-индустрии: The New York Company приобрела компании кабельного телевидения и спортивные журналы; компания Disney купила телевизионную сеть; гигантская корпорация AOL – Time Warner.

Сколько раз мы видели, как два генеральных директора расписывают журналистам необычайные преимущества, которые дает слияние их компаний, светлые перспективы объединения усилий с точки зрения появления новых услуг и выгод для рынка!

Все мы знаем, что почти всегда происходит потом. У них ничего не получается. Почему? Потому, что в большинстве случаев генеральному директору приходится просить людей делать вещи, противоречащие друг другу. От подразделений требуют продолжения борьбы с их традиционными конкурентами, концентрации усилий на сохранении лидирующей позиции на рынке. В то же время их просят объединиться с другими подразделениями компании для участия в более масштабной схватке, что неизбежно подразумевает отказ от некоторых ресурсов и активов, необходимых для победы на традиционном рынке.