В конце концов высокооплачиваемые доктора, использующие дорогостоящее оборудование, сообщают хорошую весть: никакого рака или внутреннего кровотечения. Все дело в изжоге, с которой легко справиться с помощью диеты, правильного дыхания и кое-каких простых лекарств. Однако и в случае, если никакого последующего наблюдения и лечения не потребуется, процесс диагностики предполагает выполнение множества шагов, большие затраты времени пациента и персонала медицинских учреждений и значительные расходы. Мы составили перечень необходимых шагов и затрат времени сначала для пациента, а затем и для поставщика.

Сопоставив эти шаги, нарисовав карту потребления («Пожалуйста, подождите: процесс потребления медицинских услуг») над картой обеспечения и, заштриховав действительно создающие ценность шаги, мы увидим, что три четверти времени пациента и половина времени поставщика тратятся напрасно. И теперь мы можем построить на основе этой информации нашу матрицу решений («Матрица решений: диагностика»).

Какими иными способами можно лучше решить проблему пациента, обеспечив обследование и надлежащее лечение при более низких общих затратах? Как и в случае деловых поездок, давайте не будем просить предпринимателя кардинально перестраивать всю систему, если бережливые менеджеры сами могут справиться с текущими задачами.

Если посмотреть на традиционный вариант организации диагностики с помощью поликлиники и крупного медицинского центра, то станет очевидным, что значительная часть времени пациента и персонала тратится при первоначальном контакте и составлении графика посещений (поликлинику можно представить себе как аналог службы поддержки, о которой мы говорили в главе 3). Раньше общение с пациентом в момент первичного контакта было принято поручать наименее подготовленными служащим, которые затем, если требовалось, переадресовывали его к более компетентным (что и показывают изображенные на карте петли телефонных звонков пациента и пациенту). Результат – множество звонков, масса потерянной информации и сильное недовольство.

Проблема первичного контакта усугубляется тем, что пациентам обычно велят прийти на прием в назначенный день и час, но вряд ли он состоится в запланированное время. В связи с этим люди не воспринимают эти предварительные договоренности всерьез, а работа всей системы постепенно ухудшается. У медицинской компании есть, конечно, свои особенности, но эта ситуация совершенно аналогична сложившейся при ремонте автомобиля и рассматривавшейся нами в главе 4.

Поэтому один из возможных путей – пересмотреть процедуру первичного контакта с пациентом и составления графика посещений, послав «на передовую» высококвалифицированную медсестру и обеспечив ее информацией, позволяющей мгновенно решать, каким методом определения диагноза следует воспользоваться. Для этого надо, чтобы данные о пациенте можно было мгновенно найти в компьютере и чтобы имелось несколько заранее определенных способов диагностики, не требующих дополнительного согласования с руководством.

Вторая мера – отказаться от жесткого графика в пользу описанного в главе 4 открытого доступа. Тогда пациенты, которые в этом действительно нуждаются, смогут приходить, когда они сочтут для себя удобным, а поставщик будет перераспределять свои ресурсы и приспосабливаться к изменению спроса{101}.

Несложные подсчеты показывают, что если мы упростим контакты с пациентом на каждом этапе нашего потока потребления медицинских услуг, то сможем устранить первые четыре шага в петле телефонных звонков по поводу даты приема для пациента и четыре – для системы оказания медицинских услуг. Пациенту потребуется сделать всего два звонка, один – в поликлинику, а другой – в медицинский центр. Поскольку решения относительно того, что и когда делать, будут приниматься моментально, поставщики будут отвечать тоже только на два звонка. Кроме того, мы сможем уменьшить потери времени пациентов от ожидания (они приходят вовремя, а прием начинается с опозданием), позволив им самим выбирать время, и перераспределить ресурсы системы для реагирования на запросы пациентов без задержек.

Эти меры вполне могут быть реализованы правильно мыслящими менеджерами без кардинальной перестройки системы. Но они не решают более серьезной проблемы визитов в удаленный и громоздкий медицинский центр, поглощающих львиную долю времени и ресурсов. Поэтому давайте посмотрим на эту проблему глазами предпринимателя.

Крупные медицинские комплексы – самые сложные и дезориентирующие структуры, которые общество с самыми благими намерениями создало. Их огромные здания и дорогостоящие системы планирования призваны обеспечить эффективное использование ценного оборудования и услуг высокооплачиваемых специалистов. В них пересекаются многочисленные потоки диагностики и лечения, каждый из которых заявляет о своей потребности в этом оборудовании и услугах специалистов через систему составления графика приема.