Работа, которую McKinsey выполняла для General Motors в 1980-х, со всей очевидностью показала: порой консультанты могут причинять клиенту намного больше вреда, нежели пользы, даже если это – один из самых важных клиентов, какие есть на свете. В то время General Motors, этот «Титаник» американского бизнеса, подвергалась усиливающемуся натиску японских производителей автомашин вроде Toyota. В 1984 году председатель совета директоров GM Роджер Смит решил приступить к самой радикальной в истории Америки реорганизации компании. Он пригласил McKinsey принять участие в разработке плана реорганизации. Вскоре на долю GM стало приходиться больше вознаграждений за консалтинг, чем на долю всех остальных клиентов McKinsey в американской промышленности. Согласно одному из докладов, в какой-то момент GM выплачивала McKinsey 2 млн долл. ежемесячно.[312]

Люди McKinsey провели собеседования с 65 старшими руководителями и 800 сотрудниками GM, расспрашивая их, какие организационные проблемы они видят. Собрав и обобщив результаты собеседований, консультанты предложили новую структуру организации компании. Вместо деятельности на основе брендов – Chevrolet, Cadillac, Buick и т. д., – консультанты предложили переориентироваться на типы автомашин – крупных, малых и грузовых. Такие предложения были основным маневром McKinsey: не надо организовывать компанию на основании принципа вообще, надо – на основании вот этого принципа. В прошлом такие предложения давали результат. Например, консультанты успешно помогли AT&T в реорганизации на базе рынков, а не технологий. Но для GM такой подход оказался неправильным.

«В то время ни McKinsey, ни General Motors не понимали подлинной природы японской конкурентоспособности, – писала Мэриэнн Келлер, автор книги “Rude Awakening: The Rise, Fall and Struggle for Recovery of General Motors” (“Жестокое пробуждение: подъем, падение General Motors и борьба за ее восстановление”).[313]– Лишь позже стало понятно, что главная причина конкурентоспособности японцев не в том, что в Японии покорные и низкооплачиваемые работники, которые каждое утро встают и поют гимн компании Toyota. Они собирали машины из меньшего количества деталей, допускали при сборке меньше дефектов, постоянно совершенствовали процессы и сокращали количество рабочего времени, не снижая производительности. Я на 100 % уверена, что обо всем этом в McKinsey даже не догадывались».

McKinsey не выясняла причины отставания General Motors, а просто перемещала работников, результатом чего стало уничтожение институциональных знаний и возникновение неформальных сетей, объединявших людей, знавших, как делать дела в рамках огромной корпорации. «Эти люди плыли перпендикулярно течению, которое должно было поставить их на место, – замечает Келлер. – Действительную важность имели тысячи мелких дел, которые в Toyota делали отлично, а не организационная модель General Motors».

Реорганизация General Motors обернулась полной катастрофой: она привела к огромному росту расходов, не принеся сопоставимых улучшений в выпуске продукции или в производительности труда. Келлер утверждает, что реорганизация General Motors посеяла семена банкротства, которое постигло GM в 2009 году. «Но так ли уж удивителен этот результат? – спрашивает Келлер. – Консультанты люди, которые никогда ничем не управляли. Консультанты всю жизнь проводят в разговорах с руководителями высшего звена. А что они знают о продукции? Обычно немного. Как вы думаете, знал ли Роджер Смит, как делают автомобили?»

Кто был виноват в случившемся? В McKinsey говорили: «Не мы». Несмотря на отказ от обсуждения работы в деталях, один из старших директоров McKinsey сказал репортеру журнала Fortune Джону Хьюи, что вина лежит всецело на управляющих General Motors. «Мы их предупредили. Мы вовсе не были пассивны. Мы сказали им принять лекарство, – сказал этот человек. – Наша работа – как у врача. Делаешь самое лучшее из того, что знаешь, но, если пациент не бросит курить, он умрет. С этой проблемой сталкиваешься повсюду. Руководители корпораций не любят риска. И пока их не понесет в сточную канаву, они определенно не увидят проблем».[314]

История General Motors дает один из великих уроков стратегического консалтинга. Мэтью Стюарт с невероятной элегантностью указал, что «идея стратегии, подобно сове Минервы, обычно появляется тогда, когда над организацией заходит солнце. Старинная пословица гласит: стратегия появляется тогда, когда заканчиваются боеприпасы, но приходится палить из всех орудий, чтобы противник не узнал о твоем положении. Как правило, корпорации обращаются к стратегии, когда не могут оправдать свое существование иным способом. Когда корпорации не понимают, куда идут, они начинают заниматься планированием».[315]

Долговременные отношения с клиентами – величайшая драгоценность консультантов McKinsey. В этом отношении консалтинг не так уж отличается от любого другого бизнеса, но в McKinsey, у которой нет никаких заслуживающих разговора конкретных продуктов, такие отношения – это все. В течение любого года около 85 % доходов McKinsey получает от уже имеющихся клиентов. «Мы незаметно вкрадываемся в доверие, проникаем в клиентов», – пояснил Рон Дэниел журналу Forbes.[316]Это талант, который изводит соперников и изумляет даже сотрудников фирмы. Бывший редактор McKinsey Quarterly Алан Кэнтроу сказал: «Когда клиенты снова возвращаются к нам, они ставят перед нами новые задачи не просто потому, что прошлые рекомендации хорошо работают. Наши люди обучены управлять отношениями с клиентами. Мы понимаем, что суть дела в отношениях и в разговорах, а любые конкретные поводы – всего лишь сопутствующие явления».[317]

Умные клиенты говорят, что лучше всего пользоваться услугами McKinsey, не разрешая сотрудникам фирмы втираться в доверие. Надо запретить людям McKinsey ходить по помещениям штаб-квартир клиентов и выискивать новую работу. Например, Джейми Даймон из JPMorgan Chase готов пригласить консультантов McKinsey, но только для выполнения разовых проектов, условия которых предусматривают передачу JPMorgan Chase всего массива полученных в ходе выполнения проектов знаний. Комитет по текущей деятельности фирмы должен одобрять любой контракт на оказание консалтинговых услуг, а руководители JPMorgan Chase принимают не всякого консультанта: они выбирают конкретных исполнителей проектов.

«В отличие от юридических или бухгалтерских фирм, мы продаем не время и не ответы, – сказал в 1987 году журналу Forbes Рон Дэниел. – Мы продаем выгоду, которую называют изменением. А изменение присутствует во всем, что имеет стоимость».[318]Кроме того, Дэниел сказал Forbes: клиенты должны «доверять McKinsey» в вопросе справедливой цены на консалтинговые услуги. Но клиенты не всегда соглашаются с условиями McKinsey. Когда Джейми Даймон был генеральным директором Bank One, он в 2002 году пригласил McKinsey и поручил фирме изучить установленные в банке правила кредитования, чего никто уже давно не делал. Даймон сказал консультантам, что они получат 50 % вознаграждения авансом, а выплата остальных 50 % будет зависеть от результатов работы. Люди McKinsey получили вознаграждение в полном размере. Через год, при реализации тем же банком проекта, который курировал заместитель Даймона Хейди Миллер, в банке решили, что консультанты McKinsey не заслужили вознаграждения, и отказались выплачивать вторую половину. Консультанты были ошеломлены, но партнер McKinsey Клей Дойч признал обоснованность претензий банка, и консультанты вернулись восвояси. Несмотря на величественную риторику Дэниела, McKinsey снова и снова сталкивается с простым фактом: для некоторых клиентов консалтинг – не более чем торговля фасованными товарами. А если так, то «псам приходится питаться собачьей едой».