Проработав год в том шикарном кабинете, Фриман решил переехать. Он выбрал небольшую комнату со стеклянной наружной стеной посередине всегда заполненного людьми второго этажа. «Мой кабинет на втором этаже меньше большинства преподавательских кабинетов в нашей школе», – сказал Фриман. У него теперь нет секретаря, и проходящие по второму этажу студенты и преподаватели могут видеть декана через стеклянную стенку. Только небольшой холл отделяет кабинет от аудиторий и кафетерия, популярного и у преподавателей, и у студентов. «Это позволяет мне ежедневно общаться со студентами, профессорско-преподавательским и административным составом. Это было невозможно, когда меня окружала более формальная обстановка. Люди начинают заходить ко мне с 7:00. За день я принимаю у себя в кабинете не меньше 10 человек».

Если небольшой «аквариум» Кена Фримана расположить на одном конце спектра символов власти, то на противоположном будет личный лифт Ричарда Фулда, печально известного генерального директора банка Lehman Brothers. Банк при нем потерпел самое крупное банкротство из тех, что когда-либо случались с финансовыми институтами в истории Америки. Бывший вице-президент Lehman Brothers Лоуренс МакДональд{274} так описывал ритуал, которому Фулд следовал каждый день: «Его водитель звонил на стойку регистрации Lehman Brothers, и дежурный нажимал специальную кнопку. В результате один из лифтов в юго-восточной части здания ”замораживался“. Тут выходил охранник и застывал у задней двери, через которую к лифту и проходил Фулд. Он шел по вестибюлю не более 4–5 м. Только на этом коротком отрезке пути король Ричард Фулд находился среди простого люда, как, видимо, следовало бы нас называть».

Этот ритуал с лифтом стал символом стиля руководства Фулда. Как добавил МакДональд: «В Lehman Brothers вы должны были склонить голову и делать свою работу, иначе могли потерять и то и другое».

Урок 3: Руководители говорят последними

Eastern High School, одна из школ Вашингтона, округ Колумбия, в большой беде. Надо быстро что-то предпринять, и вас включили в команду, которая должна найти решение. Местная система школ страдает от финансовых проблем, снижения поступлений от налогов и от конфликтов с профсоюзом учителей. Хотя Eastern High School всегда была элитной государственной школой, сейчас из-за изменения административных границ школьного округа в нее начали поступать слабо подготовленные ученики. Некоторые педагоги просто не выдерживают. Например, мисс Симпсон, пожилая учительница алгебры, уже больше не может поддерживать порядок на уроках. Председатель школьного совета, чей сын учится у мисс Симпсон, кипит от злости. Он требует, чтобы руководитель школьного округа исправил ситуацию немедленно, при этом не затрачивая ни одного лишнего цента.

Руководитель назначает рабочую группу для разрешения кризиса. В группу входят четыре человека: сам руководитель округа, директор школы, психолог-консультант и вы. Как член школьного совета, вы присутствуете на заседаниях группы в качестве представителя родительского комитета.

Каждый из вас выкладывает на стол разную информацию. Руководитель школьного округа, например, знает, что мисс Симпсон хотели перевести в другую школу округа, но завучи этих школ отказались. Директор Eastern High School знает, что два года назад мисс Симпсон перенесла инсульт средней тяжести и что другие преподаватели ее очень любят. Психолог-консультант знает, что ученики обычно получают у мисс Симпсон высшие баллы, но не считают ее хорошей учительницей. А вы знаете, что родители выступают против повышения местных налогов. К каким решениям придете вы в составе такой группы?

Этот сценарий определял содержание простого, но очень важного эксперимента, который психолог Матье Флауэрс провела в 1970-х годах{275}. Она создала 40 подобных групп и распределила участников по одной из четырех ролей в них: руководителя школьного округа, директора школы, консультанта-психолога и члена школьного совета. Каждый член группы получил листок бумаги, на котором было изложено шесть или семь фактов, имеющих отношение к ситуации, но недоступных другим участникам. Идея состояла в том, чтобы симулировать сложную ситуацию, где разные люди имеют доступ к различной информации. Потом группы собирались вместе и пытались прийти к каким-то решениям.

Изюминка данного эксперимента заключалась в том, что Флауэрс по случайной выборке разделяла людей, играющих роль руководителя округа, на две группы: директивные лидеры и открытые лидеры. Первым рекомендовалось высказывать свои предложения по решению сразу же в начале обсуждения и подчеркивать, что самым важным делом для группы было согласиться с этим предложением. Открытые лидеры, напротив, не высказывались до тех пор, пока все другие члены группы не изложат свое мнение. Эти лидеры настаивали, что наиболее важным было обсуждение всех возможных точек зрения.

Флауэрс записывала встречи групп на магнитофон, и эти записи анализировались двумя независимыми судьями. Они подсчитывали количество различных решений, которые предлагали члены групп, и количество фактов из информационных листков, озвученных в ходе обсуждений. Взгляните на результаты:

Участники групп с открытыми лидерами предложили больше решений и обсудили в ходе встречи больше фактов. Самое интересное обнаружилось тогда, когда судьи независимо подсчитали количество фактов, которые были оглашены до и после принятия группами решений. До финального решения команды с открытыми лидерами обсудили вдвое больше фактов, чем команды с директивными лидерами. Таким образом, стиль открытого лидерства не только давал большее количество решений, но также обеспечивал еще и более информационно насыщенное обсуждение, приводившее к консенсусу. В группах же с директивными лидерами около трети затронутых фактов появились в дискуссиях только после принятия решения. На этом этапе новые факты, разумеется, уже не играли особой роли и могли использоваться лишь для оправдания уже согласованного варианта.

Исследование Флауэрс показало, как мало нужно для того, чтобы задействовать в обсуждениях больше фактов и генерировать больше решений. Для этого не нужен был прирожденный лидер с исключительной харизмой и навыками. В действительности открытые лидеры в ходе эксперимента выбирались случайно и получали лишь краткие указания. И тем не менее их команды постоянно показывали себя лучше, чем другие группы.

Всего несколько слов могут сильно изменить посыл, адресованный группе. Вы можете начать дискуссию следующими словами: Я считаю, что самое важное – нам всем согласиться с решением. Я думаю, что сделать можно было бы следующее. Или вы можете сказать: Самое важное – это высказать все возможные точки зрения для достижения правильного решения. Итак, что каждый из вас думает по поводу того, что можно было бы сделать?