Этот документ, по воспоминаниям Миллера и других сотрудников, присутствовавших на собрании, раскрывал представления Безоса о том, как должна выглядеть его компания, и объяснял, почему бизнес многих других предприятий оказывался под угрозой, когда Amazon вторгалась в привычную для них сферу деятельности (что актуально до сих пор).

Определение «антимагазин» для Безоса означало, что Amazon свободна от ограничений, накладываемых традиционными законами розничной торговли. Компания обладала фактически неограниченными площадями для хранения товаров и подстраивалась под нужды каждого покупателя. Она позволяла оставлять на сайте своего интернет-магазина как положительные, так и негативные отзывы и размещала товары, бывшие в употреблении, рядом с новыми, чтобы покупатель мог делать между ними осознанный выбор. Безос считал, что Amazon одновременно предлагала и постоянно низкие цены, и отличное качество обслуживания клиентов. Таким образом компания объединяла в себе преимущества Wal-Mart и Nordstrom.

Определение «антимагазин» означало также, что Amazon должна была заботиться только об интересах покупателя. Законы ювелирного бизнеса предполагали наличие стандартной 100– или 200 %-ной торговой наценки – а для Amazon это просто было неприемлемо.

На том же совещании Безос объявил, что Amazon не является розничным торговцем и, следовательно, не обязана подстраиваться под традиционные правила торговли. Он призвал игнорировать правила ценообразования, существующие в ювелирном бизнесе, и предложил присутствующим представить радость клиента, который купит на сайте Amazon браслет за 1200 долл., затем захочет произвести оценку его стоимости и, обратившись к местному ювелиру, выяснит, что обычная цена этого браслета составляет 2000 долл. «Я знаю, что вы – розничные торговцы, и я нанял вас потому, что вы розничные торговцы, – сказал Безос. – Но я хочу, чтобы вы поняли, что отныне и навеки вас не должны ограничивать старые правила этого бизнеса».

Весной 2004-го интернет-магазин начал продавать ювелирные изделия; две трети товаров этой категории присутствовали на Marketplace, остальная часть – в самой Amazon. В течение нескольких месяцев Безос был поглощен мыслью о дизайне элегантной деревянной коробочки, которую компания могла бы использовать в качестве упаковки для ювелирных изделий. «Эта коробочка была для него превыше всего, – говорил Рэнди Миллер. – Он хотел, чтобы она стала такой же культовой, как коробочки фирмы Tiffany’s».

Amazon заключила контракт со светской львицей Пэрис Хилтон, по которому ювелирные изделия с разработанным ею дизайном продавались исключительно на сайте Amazon. Компания вложила значительные средства в разработку специальной компьютерной программы, позволявшей покупателям самостоятельно конструировать на сайте дизайн колец, которые они хотели бы приобрести. Затем нанятые компанией ювелиры изготавливали эти кольца в специально отведенном помещении центра обработки и выполнения заказов в Лексингтоне, штат Кентукки. Кроме того, Amazon добавила на сайт функцию под названием Diamond Search, которая позволяла покупателям подбирать для украшений конкретные камни, задавая количество карат, форму и цвет. Безос, следуя своей суровой тактике, все сильнее обнаруживавшей его страсть к конкуренции, распорядился, чтобы сотрудники, ответственные за связи с общественностью, выпускали пресс-релизы, относящиеся к продаже на сайте ювелирных изделий, каждый раз, когда главный конкурент в этой отрасли (расположенная в Сиэтле компания Blue Nile, лидер рынка онлайн-торговли ювелирными изделиями) презентовал свою квартальную отчетность.

Продажа ювелирных изделий, по словам управляющих, отвечавших за эту товарную категорию, принесла компании прибыль, однако, вопреки ожиданиям Безоса, посаженные семена не превратились в деревья. Если часы на сайте Amazon пользовались у покупателей огромной популярностью, то за покупкой обручальных колец люди предпочитали ходить в реальные магазины. Спустя некоторое время программа пользовательского дизайна колец и функция Diamond Search исчезли с сайта компании. Внимание Amazon привлекли новые арены борьбы – рынки одежды и обуви. Сотрудники, которые имели отношение к продажам ювелирных изделий, позднее делились своими мрачными впечатлениями об условиях, в которых им приходилось работать. При этом они указывали на постоянную смену задач, кадровую чехарду и нескончаемые прения с поставщиками, выражавшими недовольство применяемой Amazon политикой ценообразования. Быть «антимагазином», очевидно, оказалось не так просто, как представлял Безос.

* * *

Пока различные команды с бо́льшим или меньшим успехом организовывали выход Amazon на рынки новых товарных категорий, Джефф Уилки со своей группой практически завершил порученную ему миссию по оптимизации процедуры процессов обработки и выполнения заказов. Теперь, когда покупатель оформлял заказ, состоящий из шести товаров, программное обеспечение компании быстро анализировало такие факторы, как адрес покупателя, наличие нужных товаров в центрах обработки и выполнения заказов, а также графики перевозок различных транспортных компаний по всей стране. После этого оно с учетом всех переменных определяло наиболее быстрый и одновременно дешевый способ транспортировки товаров.

Кардинальная замена программного обеспечения логистической сети оправдала возложенные на нее ожидания. Расходы на единицу товара (все затраты на выполнение конкретного заказа) снизились, а время транспортировки (промежуток между оформлением заказа на сайте и его отправкой) сократилось. Спустя год после памятного совещания в Фернли на выполнение заказа, в который входили практически любые товары из числа имевшихся в распоряжении центров обработки и выполнения заказов, требовалось всего лишь четыре часа, в то время как на момент прихода Уилки в Amazon этот срок составлял до трех дней. Другие онлайн-магазины управлялись с аналогичными заказами в среднем за 12 часов.

Эффективная доставка и возможность указания точного времени обеспечивали Amazon преимущество перед конкурентами, в особенности перед компанией eBay, которая вообще не занималась вопросами транспортировки. Быстрое и точное выполнение заказов было тем рычагом, на который Безос не жалел средств, и теперь он получил возможность воспользоваться этим рычагом для реализации своих стратегий.

До 2002 г. компания предлагала покупателям три варианта доставки заказа за дополнительную плату: на следующий день, через день или через два дня. Команда Уилки называла такие заказы скоростными или срочными и организовала для них отдельный процесс. В центрах эти заказы в ускоренном темпе обрабатывались сортировальными машинами Crisplant, а затем первыми же попадали в грузовики, отвозившие посылки в почтовую службу. Компания постепенно совершенствовала процедуру, заканчивая комплектацию заказов, доставка которых должна была осуществляться на следующий день, за 45 минут до отправления последнего грузовика. Экспресс-доставка обходилась чрезвычайно дорого как покупателям, так и Amazon, но предполагалось, что в перспективе наличие возможности ускоренной доставки принесет компании существенные дивиденды.

В 2004 г. инженер Amazon по имени Чарли Уорд внес предложение в рамках проекта Idea Tool, позволявшего сотрудникам Amazon высказывать свои соображения. Экономичная доставка, утверждал он, была рассчитана на покупателей, для которых стоимость имела значение, а время – нет; такие покупатели напоминали путешественников, которые, приобретая билеты на самолет, платят меньше других, поскольку не имеют ничего против прибытия на место в ночь на субботу. Заказы экономичных покупателей компания отправляла на погрузку лишь тогда, когда в грузовиках оставалось свободное место, что снижало общую стоимость транспортировки. Уорд предложил создать услугу для противоположной категории покупателей – скоростную доставку для тех, кому было важно время, а стоимость не имела значения. При этом он предлагал организовать подписку на услугу с уплатой ежемесячных взносов.