— Всего-то? — рассмеялась я. — Это вообще не проблема. Вам всего лишь нужно передавать свои проекты другим. Просто обучите других, как с этим работать. Еще лучше — поделитесь знаниями с теми, кто будет передавать их дальше, — и пусть они несут ваши идеи. А сами начинайте что-то новенькое.

Его лицо снова просияло, и он рассказал мне еще об одном замысле.

Оказывается, Лиам мечтал заниматься развитием бедных горных поселений в Гималаях (где провел год после университета). Его идея включала новые технологии для открытой разработки ресурсов и организацию мобильного пункта обучения. Таким образом в любом поселении можно было бы готовить местных специалистов, которые потом обучали бы односельчан.

— Мне нравится готовить тех, кто будет учить других! — сказал он. — Это ведь здорово?

И мы поговорили о системе ПППП, описанной в главе 4, — Поучись, Попробуй, Передай, Покинь.

Такие быстрые люди, как «жонглеры с тарелочками», часто страдают от той же проблемы, что и Лиам: рожденные справляться с дюжиной ролей одновременно, они застряли в одной роли. Помочь «жонглерам» проявить их таланты может система ПППП. Применять ее нужно следующим образом. Чтобы определять и устранять проблемы, в какой-нибудь отдел приглашают человека, подобного Лиаму. Он изучает все необходимое для устранения проблем и неполадок. Затем разрабатывает новые системы и проверяет их на практике. Убедившись в их действенности, он обучает обращению с ними кого-то в отделе. После чего, оставив подробные служебные инструкции, переходит в другой отдел.

«Жонглер с тарелочками» будет счастлив, потому что получит возможность изучать интересные вещи, придумывать и тестировать свои изобретения. И вдобавок учить других. Это все, что от него потребуется. Такая работа придется ему по душе, а компания будет работать эффективнее и процветать.

Идея понравилась Лиаму, но он был уверен, что подобных условий ему никто не предложит. И, вероятно, был прав. Похоже, ему стоило бы однажды начать собственное дело — если, конечно, удастся освободиться от ежедневной рабочей нагрузки в десять (и больше) часов.

Это казалось невозможным, но у меня был план.

Если вы «жонглер», вам несложно найти хорошую работу, где нужно выявлять и решать проблемы, но совсем не просто отыскать место, где можно задействовать все таланты разом или, по выражению Элизабет, использовать «всю систему тела и разума». Пусть даже вам здесь повезло, но, объективно, очень мало компаний, где правильно сумеют распорядиться многочисленными талантами сканера. Поэтому любому «жонглеру» следует задуматься над своей проблемой: как перейти от наемного труда к собственному делу?

— Вам нужно отложить деньги, завоевать сердца и построить собственное будущее.

— Завоевать сердца? — озадаченно переспросил Лиам.

Да, именно так я и сказала. Потому что уже знала: если «жонглер» на обычной работе тратит девяносто девять процентов времени на решение проблем, то с собственным делом они превратятся в двести процентов. А в делегировании полномочий никого нет хуже, чем «жонглер».

«Команды успеха», которые я начала организовывать на первых семинарах в конце 1970-х, не имели себе равных, когда требовалась моральная поддержка и нужно было отчитываться о выполнении своих планов. Но Лиам нуждался в особенной команде.

Про поддержку такого рода я прочитала в книге о Джиме Кларке, который стоял у истоков первого серьезного веб-обозревателя — браузера Netscape — и, по мнению многих, практически в одиночку создал приснопамятный «пузырь доткомов» в середине 1990-х. (Вы можете почитать о нем в книге Майкла Льюиса «Новейшая новинка»[7].)

Кларк был блестящим инженером, за которым пошли десятки других великолепных инженеров, потому что им нравилось, как он думает. Большинство из них работали в компаниях, которые Кларк создавал с нуля, а потом продавал и забрасывал. Судя по описанию, он действовал не просто как «жонглер», а как «жонглер» на стероидах.

«Неспособность Кларка жить без движения и перемен и сделала его тем, кем он стал. Перемены были нужны ему больше, чем деньги, которые поступали от этих перемен», — пишет Майкл Льюис. Кларк начинал как компьютерный инженер, а в те времена инженеры не казались важными птицами людям с деньгами, оттого и платили им соответственно. Но к 2000 году, когда была опубликована книга Льюиса, состояние Кларка оценивалось в сотни миллионов долларов и продолжало расти. Он делал деньги, создавая новые компании, и руководствовался почти той же схемой, которую я описала Лиаму, только «П» в ней было не четыре, а чуть меньше.

Все началось, когда он ушел из компании, где им чересчур пытались руководить. Кларк с удивлением обнаружил, что лучшие инженеры компании последовали за ним. Им нравилось работать с Кларком. Тогда он и стал применять систему управления новыми компаниями, практически соответствующую принципу Поучись, Попробуй, Передай, Покинь. Только выкинул середину, оставив первый и последний шаги. Он «учился» — то есть исследовал потребность в новых концепциях программного обеспечения и разъяснял это своим инженерам. А дальше уже не Пробовал это на практике и не Передавал никому знание. Он просто Покидал все. Остальное делали его инженеры.

История Кларка поражает. Конечно, она намного масштабнее, чем хотел для себя Лиам, но основную идею он уловил: Кларк завоевывал сердца инженеров, что давало ему власть воплощать идеи в реальность.

— Честно говоря, никогда не понимала, как Кларку удавалось добиться, чтобы люди за ним шли, — призналась я.

— Это как раз просто, — улыбнулся Лиам. — Все, что нужно, — уважать людей достаточно, чтобы дать им свободу действий и позволить самостоятельно решать поставленные задачи. А еще должно хватать мозгов, чтобы понимать ценность их решений. Я бы тоже пошел за любым, кто так относился бы ко мне.

— Вот как, — сказала я. — Тогда позвольте спросить. А за вами кто-нибудь пошел бы?

— Я одиночка. С другими инженерами общаюсь, только когда они приходят ко мне со своими проблемами, — ответил он, рассмеявшись.

— Вы не думаете, что пришло время все изменить?

Лиам пожал плечами.

Я знала, с чем столкнулась. Еще раньше заметила общую черту у «жонглеров» — они, как и Лиам, в основном были одиночками. Они сами чрезвычайно компетентны и не научились делегировать работу, при этом нетерпимы к тем, кто не может справиться с ней на их уровне.

Лиам снова пожал плечами. Я спросила:

— Так что ж, выходит, вы самый умный специалист из всех, кого знаете?

— Ну, в моем отделе, в моей компании — наверное, да.