В США до 1970 г. генерацией электричества и электроснабжением населения и компаний занимались локальные компании в каждом регионе. Государство, считая бесперебойное электроснабжение своей «важнейшей составляющей развития и обязанностью», в обмен на обязательство обеспечивать все энергетические потребности бизнеса и населения электричеством дало местным энергоснабжающим компаниям монополию на работу в своем регионе. За ценообразованием на электричество следили местные органы власти.

Однако в 70-е гг. XX в. в индустрии начались серьезные изменения. В 1970 г. был принят Public Utilities Regulatory Policies Act (PURPA), который обязал местные энергоснабжающие компании покупать весь объем электроэнергии у производителей, которые использовали нетрадиционные методы генерации (с помощью ветра, солнечных батарей, геотермальной энергии и т. д.). В 1992 г. Конгресс США принял National Energy Policy Act (NEPA), обязавший местные энергоснабжающие компании дать желающим полный доступ к своим электропроводящим сетям. Тарифы на доступ регулировались государством. И каждый штат США принимал свои законы, дающие пользователям возможность выбрать компанию, у которой они будут покупать электроэнергию, а местную энергоснабжающую компанию обязывали давать внешнему продавцу энергии доступ к своим сетям. Так на локальных рынках электроэнергии в США возникла конкуренция.

Многие покупатели, видя изменения в индустрии, не спешили заключать долгосрочные договоры на покупку электроэнергии. Вскоре стало очевидно, что у некоторых новых электростанций, строительство которых требовало значительных финансовых вложений, не будет в момент строительства гарантированных договоров на сбыт их энергии. Такие станции стали называть торговыми (merchant plants). Очевидно, что в условиях конкуренции цена на энергию этих станций определялась балансом спроса и предложения, а прибыльность – себестоимостью производства электроэнергии.

Электростанции различались по типу источника топлива, используемого для генерации энергии. Теплоэлектростанции использовали в качестве топлива уголь, природный газ или мазут. Атомные станции работали на ядерном топливе. Гидроэлектростанции использовали для генерации энергии силу падающей воды. Тип станции, а также используемая технология производства определяли издержки на производство электроэнергии, а также размер инвестиций в постройку станции. Например, гидроэлектростанции и атомные станции требовали очень значительных вложений в постройку, но издержки на производство киловатт-часа энергии у них были очень низкими. Теплоэлектростанции, работающие на угле, тоже требовали больших инвестиций, а также значительного времени на запуск и остановку (24 часа и более), однако издержки на производство электроэнергии у них были сравнительно низкими. Электростанции, работающие на природном газе, можно было построить сравнительно недорого и достаточно быстро (от 20 минут до 2 часов) пустить в работу, но издержки на производство киловатт-часа энергии у них были значительно выше, чем у угольных. Электростанции с низкими издержками на производство энергии называли базовыми (baseload plants), электростанции с высокими издержками – пиковыми (peaking plants).

Электричество хранить невозможно, а спрос на него постоянно меняется как в течение дня, так и в зависимости от сезона и погоды. Например, в штатах с жарким климатом летом работают кондиционеры – и потребление электричества летом в них значительно выше по сравнению с зимой. Чтобы обеспечить всех электричеством, возможность генерации требуемого количества энергии должна существовать всегда и должна быть доступна по требованию. В связи с этим поставщики энергии обычно получали энергию от набора разных станций. В непиковые периоды работали базовые станции. В пиковые периоды добавлялась энергия, генерируемая пиковыми станциями. Одни станции работали только несколько часов в день круглый год, другие – лишь несколько месяцев в году. Обычно пиковые станции в пересчете на год работали на 10–30 % своей потенциально возможной общей загрузки. Учитывая такую структуру индустрии, цены на электроэнергию для поставщиков энергии в разные дни и даже в разное время суток могли отличаться в десятки раз.

PPL Corporation образовалась в 1920 г. как Pennsylvania Power & Light Company. На тот момент это была холдинговая компания, объединявшая восемь региональных электрокомпаний. В 2000 г. компания входила в список Fortune 500 (500 крупнейших компаний США) с выручкой $5,7 млрд в год. Компания владела тепло-, гидро– и атомными станциями в штатах Пенсильвания, Мэйн и Монтана. Суммарная генерирующая мощность станций компании составляла более 10 ГВт. PPL продавала свою энергию в 42 штатах США и в Канаде. Кроме бизнеса генерации в структуру компании также входили энергоснабжающие компании внутри США и за границей. Подразделения PPL поставляли электроэнергию 1,4 млн человек в Пенсильвании и Мэриленде, а также более чем 4,3 млн человек в Великобритании.

В начале 1990-х гг. в ожидании изменений в индустрии электроэнергетики компания изменила свою структуру. В 1994 г. она учредила PPL Global, задачей которой было развитие новых бизнес-возможностей, открывающихся в индустрии. CEO компании Джим Абель так объяснял создание PPL Global:

Мы хотели стать заметным игроком в новой эре развития электроэнергетики. Чтобы закрепиться на новом рынке, нужно было действовать быстро. Надо было быстро идентифицировать возможности для роста и быстрее привлекать новых инвесторов. Существовавшая структура компании была консервативной. Она не была готова быстро меняться вместе с изменяющейся индустрией. Поэтому мы решили образовать новую структуру, у которой будет сформирована такая корпоративная культура, которая позволит эффективно работать в новой постреформенной индустрии.

В 1996 г. штат Пенсильвания принял закон, по которому потребители электроэнергии получали право самостоятельно выбирать поставщиков электроэнергии. Энергия должна была доставляться им через сети PPL Electric Utilities – подразделения PPL. Согласно этому закону, PPL Electric Utilities оставалась «провайдером по умолчанию» и была обязана снабжать электроэнергией тех потребителей, которые не выбрали альтернативного поставщика электроэнергии. Изменение тарифов на энергию PPL при этом было ограничено до 2009 г.

Менеджмент PPL выработал новую стратегию развития. Согласно новому видению, компания должна была опираться на свою традиционно сильную сторону – вертикальную интеграцию (наличие собственных генерирующих активов, а также распределительных сетей и подразделений, снабжающих энергией конечных потребителей). При этом компания должна была активно использовать новые возможности, открывающиеся как в области торговли электроэнергией, так и в сфере генерации энергии. В 1999 г. председатель совета директоров компании Уильям Хехт обнародовал цели компании – довести мощности по генерации электроэнергии PPL с 10 000 МВт в 1999 г. до 20 000 МВт в 2005 г. Сделать это планировалось за счет покупки действующих электростанций и строительства новых.