Кредитный комитет, работающий в каждом банковском отделении, и региональный кредитный комитет по очереди изучали подобные предложения, затем передавали их в кредитный комитет банка, где они попадали на стол руководителям и сотрудникам соответствующих отделов, и уже в случае полного их одобрения и с необходимыми подписями заявки направлялись на утверждение в кредитный комитет при президенте банка. В случае если и на этом комитете заявка получала полное одобрение, в том числе и мое личное, она обеспечивалась кредитом. Если же кредитное предложение превышало и полномочия высшего руководства, оно направлялось в кредитный комитет при совете директоров, в который входил и я, и, получив одобрение, отправлялось на утверждение непосредственно в совет директоров.

Со временем я назначил Лейлу главным уполномоченным по кредитным вопросам; после такого назначения кредитный комитет принимал к рассмотрению только те заявки, которые получили ее одобрение. Кредитный комитет при совете директоров возглавлял заместитель председателя совета директоров Юджель Челик, собрания этого комитета проводились по средам. Юджель-бей был очень умным, опытным, ответственным специалистом. Он считался знатоком рынка и оказывал большую помощь по всем вопросам, связанным с банком и банковским руководством, которые решались в совете директоров. Его точные и емкие оценки всегда принимались нами в расчет, были важным фактором нашего успешного развития.

Рассказывает Селями Экин, руководитель кредитного отдела:

Собрания кредитного комитета при высшем руководстве банка проводились каждый вторник и длились достаточно долго. Сколько воспоминаний хранит стол, за которым проходили наши собрания, и какой это был колоссальный опыт для всех нас! В 2000 г., когда я покинул пост президента в связи с выходом на пенсию, одним из ценных подарков, который мне преподнесли сотрудники банка, стала копия первой рекомендации о кредитовании с моей подписью. Этот документ был обрамлен в серебряную рамку, а еще в нем было указано общее число подписанных мною кредитных заявок – ровно 53 326! Вот такое огромное количество кредитов было мною тщательно изучено, а потом и утверждено.

В то время эта текстильная компания была одной из самых крупных в Турции. Две огромные фабрики, располагавшиеся в Эдирне и Зейтинбурну, принадлежали представителям очень достойных фамилий. Руководитель компании, т. е. «старший компаньон», был невероятно умным, но эксцентричным и вспыльчивым человеком. Он считал важным вкладывать деньги, прекрасно разбирался в вопросах текстильной промышленности и умел планировать выпуск продукции.

Объем ее производства и продаж по меркам Турции были очень высоки. Основная масса продукции выпускалась для внутреннего рынка, но некоторая часть предназначалась для реализации за рубежом; инвестиции в оборудование осуществлялись благодаря трех– и шестимесячным акцептным кредитам. Оборудование ввозилось как импорт, и для того, чтобы через шесть месяцев оплатить его стоимость, использовались безналичные акцептные кредиты. Иными словами, банк через шесть месяцев по аккредитивной схеме переводил деньги за оборудование продавцу, а компания по той же схеме оплачивала необходимую сумму банку, и этот сценарий повторялся достаточно часто. Так была построена их схема оплаты, и компания именно таким образом пыталась находиться в финансово-инвестиционном цикле.

Когда я был еще вице-президентом банка и отвечал за маркетинг, мы вместе с президентом посещали эту компанию, пытаясь убедить ее руководство в неверности используемой схемы, поскольку краткосрочные кредиты нельзя использовать для долгосрочных инвестиционных проектов. Старший компаньон неизменно отвечал: «Зато это дешевая схема, мне будет невыгодно, если я оформлю долгосрочный кредит, мы и так неплохо справляемся». Он не слушал наших предостережений, и нам никак не удавалось договориться.

Когда мы дожили до этапа, на котором общая сумма кредитов этой компании составляла $14–15 млн, что произошло незадолго до ухода Ибрагима Бетиля из банка, у нее начались первые проблемы. До сих пор она получала кредиты без предоставления каких-либо гарантий и обеспечения, не было у нее и личного поручительства, и вообще, владельцы компании вели свои дела чересчур самоуверенно. Нам они тоже не предоставляли никаких гарантий, получая кредиты.

Именно в этот период я стал президентом и генеральным директором. Мы вместе думали над решением предоставления кредитов этой компании, потому что ситуация угрожала перерасти в серьезную проблему для банка. Для Garanti это был очень важный кредит, а ситуация – одной из трех-четырех самых проблематичных, с которыми мне когда-либо приходилось сталкиваться.